samedi 30 août 2014

[EMPLOI] S'appuyer sur un modèle de maturité pour piloter la création de valeur

Nouvelle tendance. Au fil du temps, les statistiques vient confirmer l'importance de se pencher sur la question de l'intégration. Il a été (et est toujours) le cas pour les médias sociaux par exemple. Pendant ce temps, certaines entreprises prennent de l'avance, d'autres "patinent" ou tentent toujours de sortir de la phase d'introduction. Les différents cas gagnants amènent tout un tas de réflexions et de pratiques, avec ce risque non négligeable de faire du copier/coller. Comme nous le savons bien, la pure imitation n'amène pas toujours de résultats durables, car il faut effectivement prendre en compte les spécificités de chaque structure.

Community managers, social media managers ? 

Le métier s'est développé, et connaît une visibilité non négligeable au sein des entreprises qui comprennent qu'une écoute, une analyse des conversations et une prise de parole efficace sont des ingrédients de succès. Cela dit, il y a cette limite de se cantonner au tactique, à l'opérationnel côté CM. Etre force de proposition sur la stratégie éditoriale, l'animation et le développement de présences (pour ne citer que quelques éléments) ne sont pas des activités stratégiques, mais bien opérationnelles. Aussi, un département ou une équipe "Médias Sociaux" représentent un bon avancement, mais la position reste intermédiaire par rapport au potentiel d'intégration.

L'usage d'un modèle de maturité pour opérer un saut de valeur

Et là, nous pouvons aisément à nouveau citer le modèle du Community Roundtable, avec plusieurs étapes-clés de développement et différents critères d'évaluation. Ici, nous parlons de ce modèle-ci, mais il est bien possible de partir sur quelque chose de plus personnalisé (pourvu que cela donne des résultats). 

Un modèle de maturité permet d'avoir une projection dans le temps, et d'anticiper sur les prochaines étapes (le fameux "Next Play"). Il donne aussi la possibilité d'avoir des ouvertures potentielles et de ne pas stagner dans un rôle, mais de plutôt le rendre évolutif. 

Ainsi, on aurait un focus sur la transformation et une vue long termiste. 

Comment construire un modèle de maturité ?

Tout comme les logiciels ou les applications que l'on utilisent quotidiennement, il n'existe pas de version unique et figée dans le temps. On a plutôt une approche plus itérative, avec plusieurs versions successives qui prennent progressivement en valeur (améliorations) et restent en phase avec les attentes. 

La base représente la partie "Stratégique", et elle est composée de 3 éléments principaux : le leadership, la culture et la gouvernance. On en vient à se poser les questions suivantes :

- Quel est le challenge de base ? Quelles bénéfices pour l'entreprise ? 
- Quel modèle de leadership semble le plus propice ? Quelle culture d'entreprise la plus compatible ?
- Quel modèle de gouvernance adopter ? Quelle(s) destination(s) viser, avec quels moyens ? Quelles influences sur l'objectif de transformation et comment mesurer les personnes ? Qui devrait être en charge ? Qui d'autres impliquer ? Comment aller vers plus d'agilité et de flexibilité pour optimiser l'intégration en interne et en externe, tout en restant avec les attentes client ?

A cela, il s'agit d'ajouter une partie "Tactique" qui reprend les activités opérationnelles liées à l'activation, soit l'ajout de critères plus terrain. 

Ensuite, vient la question des différentes phases d'évolution (en commençant par la fin), avec 3 à 7 étapes maximum, où l'on va préciser plusieurs états de transformation pour chacun des critères. Cela donne la possibilité de savoir où l'on se situe et sur quels leviers jouer pour avancer. Les principales complexités se trouvent dans la gestion des contraintes et des transitions. 

Autres utilités du modèle de maturité

Il peut être un outil décisif pour une prise de poste par exemple. On parle souvent de l'onboarding, des fameux 90 ou 100 premiers jours correspondant à l'intégration. Un raisonnement inversé est possible, avec les nouvelles recrues prenant l'employeur comme un client, avec une phase d'acquisition et d'intégration. Le modèle va permettre de réaliser un audit et de rapidement entrer en action, avec des propositions efficaces. 

Une évolution professionnelle reviendrait aussi à occuper une place importante au niveau de la gouvernance. 

jeudi 21 août 2014

passer des tunnels aux feux de camps

Ce fut le titre de l'un de mes récents articles écrits sur LinkedIn. Il reprend deux différences de logique; celle de "la protection et du contrôle" et celle de "l'écoute et de la participation".

Quelles différences ?

La première option se base sur la recherche de démonstration de son expertise et la territorialité. On va ainsi chercher à protéger son aura et à (s'il le faut) neutraliser les personnes ou structures constituant une menace. Il s'agit ici d'un mode peu ouvert, fondé sur de la défiance et sur l'égocentrisme. Les classements divers viennent renforcer cette attitude. Au final, cela envoie des signaux quelque peu négatifs au réseau et un non enthousiasme pour des éventuelles collaborations.

La seconde option est plus moderne. Il s'agit des feux de camp et des rassemblements. Le collectif joue une part importante et les médias sociaux viennent amplifier cela. Ici, on prend bien conscience que le partage et la mise en commun est plus bénéfique que l'individualisme. L'intelligence collective prime et les partages thématiques bénéficient au groupe, pour une accélération et une plus grande diversité d'inputs. Il y a plusieurs exemples de feux de camp, tels que le #TChat ou encore le #SSHour sur Twitter. Aussi, tout n'est pas obligé de se dérouler online. Les rassemblements physiques comptent également tels que le Tuttle Paris ou encore l'Apéro RH.

Pour finir, les feux de camp sont tout de même plus vivants et nécessitent de passer au mode "Écoute et Participation".

Comment créer un feu de camp ?

1. Faire une non liste reprenant les caractéristiques dominantes des tunnels, avec quelques exemples pour illustrer le tout.

2. Constituer le leadership. Qui fonde, qui décide de quoi ? Quelles complémentarités ? Quelle histoire narrer et reporter sur la page Web ou "sociale" ? Comment planifier et activer un réseau de contributeurs ?

2. Écouter et identifier une problématique importante à résoudre. Au passage, lister les corps thématiques les plus récurrents, ainsi que les profils de personne que cela touche.

3. Élaborer un sens et une raison d'exister (très brièvement), en se posant la question du "Pourquoi" (Nous créons un feu de camp pour ......). Quel nom donner au feu de camp ? Quel slogan ? Quelle identité visuelle ?

4. Lister 3 convictions qui vont servir de cadre au feu de camp, et qui pourraient constituer un manifeste si l'on développe le tout.

5. Préciser les comportements valorisés. Il s'agit ici de 3 principes fondateurs, ayant pour but d'encourager mais aussi de sanctionner des attitudes.

6. Fixer l'endroit de rassemblement et le rythme. Où se passeraient les conversations et via quels formats (texte, vidéo, etc...) ? Est-ce un endroit suffisamment confortable pour les invités ? Quel moment de la semaine semble le plus propice ? Quel créneau horaire ?

7. Prendre de l'avance et préciser un calendrier. Quels sujets aborder d'ici 2 semaines ou 1 mois ? Quelle structure pour les conversations et quels intervenants éventuels ?

8. Mesurer et analyser. Quels indicateurs suivre pour s'assurer de la bonne santé du feu de camp ? Qu'est ce qui marche bien ? Moins bien ? Quelle fréquence pot faire ce point régulier sur les performances ?

9. Ponctuellement se rapprocher d'autres rassemblements actifs. Quels thèmes traitent-ils ? Quelles synergies possibles ? A quelle fréquence ?

10. Faire évoluer le tout. Comment passer de version en version ? Quelles innovations apporter ?

jeudi 14 août 2014

Mettre de la discipline dans sa créativité : cas du blogging

On nous parle de "pensée créative", d'esprits créatifs, ou tout simplement de créativité. Il s'agit de générer de nouvelles idées, de nouvelles alternatives par rapport à des contextes connus ou nouveaux. C'est cette partie droite du cerveau qui est sollicitée, celle de l'imagination, de la visualisation et de l'intuition. Plusieurs activités sont considérées comme créatives comme l'écriture, la narration d'histoires, le dessin, pour n'en citer que quelques unes. 

Prenons le cas du blogging par exemple. Il existe plusieurs sortes de style telles que :

-  la compilation d'informations et de statistiques
- la provocation ou le coup de gueule
- la curation de contenus
- le développement d'un point de vue et d'une "philosophie"
- les listes de choses à faire (checklist)
- les "how-to" focalisés sur l'exécution, la pratique
- la persuasion où l'on va défendre une cause
- la génération d'idées et la réflexion permanente sur ce qui pourrait être fait

Focalisons-nous sur cette dernière ligne. Il est vrai que le blogging offre cette possibilité de s'exprimer, d'user de sa voix et d'exploiter un espace. Nul besoin de validations hiérarchiques. Tout est très direct, et il suffit d'appuyer sur le bouton "Publier". 

Le challenge se situe justement au niveau de la génération d'idées et la force de proposition. Cela représente une intention positive et a de grandes chances de déclencher des conversations. Mais cela ne serait qu'une première étape, et il y a la possibilité d'aller plus loin.

Que se passerait-il après la génération ? Le partage sur les différents réseaux sociaux ? Non. Il est possible d'aller encore plus loin, en visionnant le tout comme un cycle en 3 étapes : génération, structuration, capitalisation. La structuration prend le relais et va alimenter le "système de pratiques", avec la création de modes opératoires pour l'exécution. La dernière phase de capitalisation correspond à l'effet d'expérience et à l'affinement des modes opératoires. 

- Génération = ce que l'on devrait faire
- Structuration = comment pourrait-on le faire (étape par étape)
- Capitalisation = qu'a-t-on appris en testant les modes opératoires, comment peut-on les affiner 

Au-delà du blogging, cela correspond aussi aux personnes réalisant une veille active et étant exposées à des contenus pertinents. Ici, l'idée est de passer de la consommation à l'exploitation des contenus, en allant dans le sens d'une structuration et d'une capitalisation par la suite.

De manière générale, il s'agit aussi de trouver un équilibre entre le chaos (génération) et la discipline (structuration & capitalisation).

lundi 11 août 2014

4 questions pour une première évaluation de la culture de l'entreprise

Anne Fisher propose un sujet bien d'actualité, sur la version web du magazine Fortune. Il vous est sans doute arriver d'être en entretien, d'avoir des recruteurs vantant les mérites de la culture interne sur tel ou tel point, et qu'en entrant dans l'entreprise ce soit l'opposé.

L'entretien est une conversation entre professionnels, et chacune des parties (pas uniquement les recruteurs) évaluent les possibilités d'une synergie. Pour ce qui est de la culture interne, il peut y avoir ce décalage entre les aspirations et la réalité. Jason Hanold suggère de poser 5 questions, afin d'avoir une première évaluation. Ci-dessous, nous allons en reprendre quatre :

1. Comment décrivez-vous la culture d'entreprise chez XYZ ? (voir si les réponses sont spontanées et rapidement données, et creuser en demandant des exemples concrets)

2. Parmi les meilleurs éléments que vous avez, quels sont les 3 traits qui reviennent souvent chez eux ? (cela permettrait d'en savoir un peu plus sur les comportements et aptitudes valorisés en interne)

3.  Si vous aviez une seule chose que vous changeriez à propos de la culture d'entreprise chez XYZ ? (pour croiser les réponses avec d'autres interlocuteurs et faire un comparatif)

4. Puis-je rencontrer quelques personnes avec lesquelles je vais sans doute collaborer ? Comme précisé dans l'article de Fortune, un déjeuner ou un café peut faire l'affaire.

dimanche 10 août 2014

Se rendre utile pour une communauté bien précise : le cas d'Erica Griffin

Ma consommation de vidéos YouTube a littéralement explosé, avec la recherche de contenus tournant autour de conférences ou autres interventions, et surtout de revues de technologies mobiles. Pour ces dernières, il y a une lignée de bloggueurs vidéo que je suis. Justement, ce matin je tombe sur un profil tout à fait intéressant : celui d'Erica Griffin. Sa spécificité est de réaliser des vidéos allant jusqu'à 1 heure (via sa série "All You Need to Know"). Ce que j'apprécie vraiment (sur la chaîne d'Erica) c'est la profondeur d'exploration. D'ailleurs, elle mentionne le mot "in-depth" pour à nouveau préciser son style de revue.

Devant la rude "concurrence" et la tendance à consommer des contenus courts, son positionnement est original et s'adresse (uniquement) à des personnes qui cherchent à avoir des démonstrations très complètes, moins axées sur la technique et plus sur les usages. Cela souligne aussi le courage de ne pas mécaniquement faire comme tout le monde. 

samedi 9 août 2014

Du "job idéal" au "bon job" : 3 éléments à prendre en compte

Les slogans, les spots publicitaires et notre société en fin de compte, font la promotion de l'idéal; là où tout est parfait. Et on nous parle de la femme idéale, du mari idéal, du couple idéal, de la maison... L'idéal est présent car il fait rêver. Et le job idéal ? Si l'on s'embarque dans ce raisonnement pour cette partie pro, soit on est ambitieux et on rêve à juste mesure, soit on s'invite en Utopie pour un long séjour.

La société de la perfection a de grandes chances de plutôt générer une grosse frustration, et d'empêcher les personnes de s'engager si toutes les conditions ne sont pas réunies.

Si je devais refaire mes prises de marque au sortir de l'école, je gommerais cette notion de "job idéal" car en face, il y a plutôt une dure réalité et des imperfections du marché avec lesquelles il faut faire.

Aussi, le raisonnement en termes d'intitulés de poste aide à catégoriser et à donner des points de repère hiérarchiques. Cependant, il est possible d'aller au-delà de cela, et de changer de perception. Un même intitulé peut déboucher sur deux rôles bien différents en passant d'une société à une autre, ou d'un pays à un autre par exemple. Rôle et résultats priment.

A défaut d'aller vers le "job idéal" et de jouer le jeu de la perfection, la suggestion est tout simplement d'aller vers le "bon job" (soit de jouer la carte de la cohérence). Trois éléments, en supposant que la partie financière reste en phase avec ce que propose le marché :

~ SENS ~ Je travaille pour ______________ (verbe d'action + complément; en quelques mots)
~ UTILITÉ ~ J'aide __________ à ________________ et mon impact se mesure _______________
~ VALEURS ~ Les comportement que je valorise sont : (1) _________; (2) _________; (3) ____________

Mettre cela sur une seule page peut aussi servir de repères lorsqu'il faut réaliser un choix entre plusieurs propositions de collaboration, ou tout simplement réfléchir sur les étapes à venir et élargir le champ des possibles. Ceci représente une alternative plus moderne et centrée sur les clients (internes et/ou externes), plutôt qu'une perception hiérarchique et plutôt bureaucratique.

Egalement, au fil des années, l'idée est de faire une actualisation et d'affiner en fonction de son évolution personnelle et des conditions du marché.

lundi 28 juillet 2014

8 différences entre "avoir un job" et "effectuer un travail"

Les contenus visuels et pertinents sont en nombre sur LinkedIn. C'est justement par ce biais que je suis tombé sur une synthèse représentant deux modes différents, et également une tentative d'explication d'une évolution.


Très rapidement...

1. Des hiérarchies et de la communication descendante, à des organisations agiles et plus de transparence
2. De la lutte pour des parts de marché à la création de nouvelles opportunités
3. De l'organisation par fonction à de l'organisation par projet
4. D'une approche centrée sur les organisations à une approche centrée sur les personnes
5. De l'autorité & contrôle à la confiance
6. De la hiérarchie aux réseaux & relations
7. De l'équilibre Vie Pro/Vie Perso à l'intégration Vie Perso/Vie Pro
8. De 30 ans de carrière dans la même entreprise à plus de 10 carrières à l'âge de 40 ans

Ce modèle reprend une évolution idéale, et il est plus plausible d'avoir plutôt quelques aspects validés que la totalité des 8 proposés. Pour vous, lequel des points vous semble le plus visible ?

11 points pour trouver et fidéliser des mentors

Tellement de petits conseils et de coups de pouce auraient été utiles au sortir de l'école (et au-delà). Il y a certaines erreurs d'orientation, certaines mauvaises décisions, qui peuvent être évitées grâce à de relations étroites établies avec un cercle de personnes qu'on pourrait appeler "mentors". Comme dans toute chose, il y a des promoteurs comme des détracteurs du mentoring; toutefois, plusieurs avantages sont à mettre en avant. Et aujourd'hui, il est dommage de ne pas s'appuyer sur ce levier.

Une relation de confiance avant tout. Dans l'idéal, il s'agit d'une personne oeuvrant dans le même secteur ou un secteur très voisin, avec une expérience intéressante à partager. Au-delà de références exceptionnelles, c'est la confiance qui peut être accordée, le respect de la confidentialité pour certaines informations, ainsi que la capacité à formuler des critiques constructives. Faire une requête-test permet de voir la qualité de la réponse et le degré de disponibilité qui sera souvent signalé (exemple: "N'hésitez pas à revenir vers moi...").

Clarifier l'objectif poursuivi et en quoi les mentors peuvent aider. Le but du mentor est certes d'apporter un retour d'expérience, mais il est surtout de l'appliquer à un objectif précis. L'idée est donc de préciser l'objectif poursuivi et de solliciter les mentors sur une ou plusieurs parties. En effet, il peut avoir une complémentarité sur les apports des différents mentors. Egalement, essentiel de se concentrer sur la richesse de l'expérience, plutôt que le nombre d'années cumulées et les titres ronflants.

Les disponibilités et les moyens de communication peuvent varier. La fréquence peut être hebdomadaire (mentoring intense) ou plutôt mensuelle (un point une fois par mois, le temps que les résultats se fassent aussi). Ainsi, sur un projet que je mène actuellement, je travaille avec un mentor au UK sur une fréquence hebdomadaire et une communication exclusivement par email. Avec d'autres, cela se fera directement en face-à-face ou par téléphone, 1 fois par mois sur une durée de 1h maximum.

De l'importance d'être bref. Les mentors sont déjà plongés dans leur activité et ont très peu de temps à accorder. Lors d'échanges par email (surtout), il convient de se limiter à quelques lignes et à se consacrer sur l'avancement et la requête, en allant directement droit au but. L'ensemble des détails peut servir à aller en profondeur sur demande.

"Voulez-vous être mon mentor ?". Inutile de poser cette question. Simplement, entrer dans le process d'un rendez-vous régulier qui sera hebdomadaire ou mensuel selon les possibilités. Commencer avec 1 mentor, puis en repérer quelques autres selon une règle de progressivité.

Où les trouver ? Les associations et clubs professionnels, ainsi que le bouche-à-oreille, sont souvent les endroits auxquels on pense. En enteprise, il peut aussi s'agir d'un N+1, d'un N+2, ou de quelqu'un travaillant pour un domaine d'activité mais pouvant apporter de précieux conseils sur le métier. Aujourd'hui, nous avons (et surtout) la possibilité de jouer la carte de l'ouverture et de partager du contenu en ligne pour mieux réseauter. Les tweetups, les conférences et autres types d'événements, sont aussi des points de rencontre intéressants.

Offrir quelque chose en retour. Si, en effet, les mentors donnent de leur vécu professionnel et des conseils pertinents, le don ne va pas seulement dans un sens. Que peut-on proposer en retour ? Des informations précises sur un secteur, une expertise que le mentor valorise et n'a pas forcément, des mises en relation ? L'idée ici, est aussi de savoir quels sont les objectifs des mentors, de les comprendre et de se positionner au mieux pour apporter son soutien. La réciprocité est donc un point saillant, au final, où chacune des parties perçoivent un bénéfice dans l'entretien d'une relation comme celle-ci.

Partager un document unique. Celui qui retrace et résume l'ensemble des conversations organisées jusqu'ici. Cela permet d'avoir un suivi chronologique et d'avoir une continuité sur la progression, et d'ajouter des commentaires entre les moments d'échange programmés.

Avoir un ou plusieurs mentors ne signifie pas que l'on peut se permettre d'être passif. Si les différents feedbacks peuvent servir, il convient tout de même d'être autonome. Ainsi, on se focaliserait sur la base et les mentors apportent de la valeur pour affiner le tout. Dans ce cas, on n'est pas uniquement en attente complète de feux verts donnés par les mentors.

Panacher les profils. Le fait d'avoir des profils différents et complémentaires va permettre d'avoir des angles de vue différents sur un même sujet, ou des perceptions opposées. En optant pour la diversité, on va être en mesure de piocher dans des conseils de différentes saveurs, pour des prises de décision encore plus enrichies.

Entretenir la relation. Etre très réactif pour répondre aux emails, aux SMS, aux coups de téléphone. Soigner la qualité de sa communication et penser "gagnant/gagnant" sont autant de points qui viennent développer la relation. Il ne s'agit donc pas d'une campagne sur 1 ou 2 mois, mais bien d'un engagement plus long.

lundi 21 juillet 2014

Pourquoi travaillez-vous votre visibilité professionnelle ?

C'est une question à laquelle vous devez sans doute souvent répondre. Pourquoi partager des articles ? Pourquoi tweeter ? Pourquoi écrire des billets de blog ? Ou encore, pourquoi poster des photos sur Instagram, Facebook et Cie ? Il y a clairement deux états d'esprit en illustration; sans pour autant faire une comparaison de valeur. Nous avons les profils qui voient les espaces numériques comme étant accessoires, et d'autres qui perçoivent largement plus d'utilité et qui les intègrent plus ou moins profondément dans leur style de vie. Ici, il ne s'agit évidemment pas de tranche d'âge mais bien d'expositions, de perceptions et comportements opposés.

A la question "Pourquoi travaillez-vous votre visibilité ?", que répondre ? Si l'on part de l'intégration, c'est bien le profil du "Travailleur Connecté" que l'on traite ici, où plusieurs points ont de l'importance :

- rester en phase avec les tendances émergentes et en discuter avec d'autres personnes partageant les mêmes centres d'intérêt, et prolonger cela IRL
- observer les convergences et les divergences d'opinion sur plusieurs sujets, pour une vue globale enrichie
- faire entendre sa voix et s'appuyer sur ces espaces pour amplifier le message
- élargir ses horizons en gardant un oeil sur ce qui se fait ailleurs (et dans le meilleur des cas, entrer dans la conversation)
- partager des découvertes, des moments, faire circuler des informations-clés pouvant intéresser d'autres personnes

La visibilité est un produit de tout cela. Pour en avoir plus et très rapidement, on pourrait acheter des listes de followers, mais une volonté éthique ne permettrait cela. 

jeudi 17 juillet 2014

Le réseau social d'entreprise, un outil pour transformer des collaborateurs en ambassadeurs ?

Les débats se multiplient autour de ces fameux ambassadeurs, avec également des programmes dédiés. Côté international, les hashtags #SocialEmployee, #SocBiz ou encore #EmployeeAdvocacy sont activement à suivre pour élargir sa veille.

Dans les deux agences britanniques pour lesquelles je travaillais, nous utilisions SocialCast dans l'une, et Podio dans la seconde. C'est dans la première que l'usage était plus important, avec une opportunité de connecter les collaborateurs entre eux (notamment par rapport à la dimension internationale de l'entreprise), de partager des éléments de veille dont pourraient bénéficier l'entreprise, de créer des groupes par client/compte géré (pour y partager des présentations PowerPoint, des pitchs client, y faire un résumé des échanges, y déposer des briefs, etc...), de partager des brouillons d'article pour le blog officiel de l'agence, de partager des mèmes (machine à café virtuelle) ou encore de recevoir des briefs réguliers de la Direction Générale sur la conduite de l'entreprise, etc... Ceci représente des exemples d'usage, avec une adoption très importante (la quasi-totalité des collaborateurs y étaient) et un réel travail en amont, pour ne pas simplement "utiliser" une technologie sociale mais avant tout être "social".

Cette activité virtuelle représentait alors une continuité de ce qui se faisait déjà dans les bureaux (la base, les fondamentaux). SocialCast venait, en quelque sorte, amplifier l'existant et offrir des possibilités supplémentaires de collaboration. Pour mon cas, c'était une manière de rompre avec une certaine solitude, étant donné que j'étais en télétravail avec un déplacement mensuel à Londres pour faire le point avec la Direction et garder un contact avec les équipes.

Salariés ambassadeurs ? 

Il est important de ne pas tomber dans la réflexion et la recherche d'une solution technologique avant tout. Il convient de revenir beaucoup plus en amont et d'analyser les fondamentaux. Un réseau social d'entreprise ne pourrait malheureusement guère régler une pratique répandue du micro-management (à part offrir un canal supplémentaire pour poursuivre cette pratique) par exemple. Il ne pourra effacer la défiance, l'absence de feedbacks constructifs, de mentoring ou de sponsoring par exemple. En d'autres termes, et sur la base d'une approche bien organique, les salariés ambassadeurs devraient déjà l'être "avant" l'implémentation potentielle d'un réseau social d'entreprise. Il est également essentiel de préciser qu'être ambassadeur ne signifie pas seulement "relayer" de l'information ou des contenus. Le comportement online comme offline est aussi un moyen d'exprimer un sentiment avancé d'appartenance.

Avant d'aborder ce sujet-là 

Si l'on revient encore plus en amont, le focus devrait également se porter sur la culture de l'entreprise et le recrutement stratégique effectué. En effet, une entreprise développant intentionnellement son coeur de valeurs et ses principes, va recruter des personnes disposant d'un minimum de compétences métier (pour pouvoir réaliser les tâches principales de manière suffisamment performantes) et surtout de valeurs compatibles pour aller dans le sens d'une émulsion collective en aval. Soit, sur la base d'une équipe dirigeante fédératrice et faisant la promotion des valeurs à travers leur comportement, des premières briques sont posées pour transformer les salariés en ambassadeurs. La clarté et la transparence sur le sens (le pourquoi)vision (la destination), la stratégie (les moyens employés pour y arriver) et les valeurs constituent un dénominateur commun, et facilite la prise de décision et la prise de responsabilité; en effet, les collaborateurs savent et comprennent quels sont les comportement valorisés en interne.

Des exemples de moments pas si magiques que cela

- Lorsque, au bout de plusieurs mois, la personne référente fait toujours très largement plus de 80% des conversations totales. Très peu de réponses et des relances multiples car peu de temps et/ou peu d'intérêt pour le réseau social mis en place

- Lorsque la majorité est enthousiaste à l'idée d'avoir un réseau social d'entreprise, et d'un coup plus du tout de participation après l'ultime lancement

- Lorsqu'un collaborateur pose littéralement une bombe, avec un coup de gueule public et une critique vive de ses collègues, ou encore de l'équipe dirigeante

- Lorsque certains managers ne prennent pas du tout le temps de répondre aux messages privés, tout comme aux emails, et laissent les équipes dans le flou

- Lorsqu'un message privé assez direct peut être mal interprété et prendre de grandes proportions, pour finalement ternir des relations

- Lorsque que quelques collaborateurs se révèlent être des rois de l'auto promotion et du flooding, pour finalement évoquer que très peu d'intérêt pour les problématiques de l'entreprise et la collaboration

Pour conclure, un leadership remarquable et une culture suffisamment riche, constituent deux exemples d'outils de base pour assurer la qualité des fondamentaux, très en amont avant le potentiel lancement d'un réseau social d'entreprise. Il devrait y avoir des ambassadeurs, à la base, tout en restant conscient que "le 100% engagement" est utopique.

mercredi 16 juillet 2014

#Hack4France : retours du panel "Comment attirer et fidéliser les talents"

Mardi dernier, se tenait la finale du Hack4France (hackathon) au Ministère de l'Economie, du Redressement Productif et du Numérique à Bercy. J'ai eu la possibilité d'assister à l'événement grâce à Agorize, l'entreprise organisatrice de ce rassemblement basé sur l'innovation ouverte, ainsi que les liens possibles entre startups et grands comptes. Cela a été l'opportunité de revoir quelques amis bloggeurs et de découvrir des projets très intéressants tels que OptiMiam qui propose une solution mobile pour lutter contre le gaspillage alimentaire.

Guillaume Coudert, Directeur Commercial chez Agorize et bloggueur, a animé un panel de discussion sur le sujet "Comment attirer et fidéliser les talents", avec Emmanuel Carli (Directeur, Epitech), Fred Potter (PDG Netatmo), Marc Gigon (Directeur Digital, Total Marketing Services) et Thomas Lucchini (Responsable Marketing Groupe, Microsoft). Ci-dessous, un condensé de passages-clés issus de la conversation :

  • Passer du management classique (travailler POUR) à l'empowerment (travailler AVEC), rechercher du sens, du lien entre le projet de l'entreprise et celui de la personne
  • Trouver un équilibre entre développement économique et développement des personnes 
  • Importance d'une relation Gagnant/Gagnant
  • Aller vers plus d'empathie en attirant par le sens et en exposant les leviers disponibles pour leur réussite
  • Un exemple d'accroche utilisée pour démarrer la conversation avec les jeunes diplômés "Dites-nous en un peu plus sur vous-même et vos aspirations"
  • Les produits sont très innovants et peuvent faire la différence
  • Focus particulier sur les développeurs (ces derniers étant au centre du processus)
  • Travail important d'évangélisation du digital en interne 
  • Montrer et inviter à l'immersion sur le terrain (exemple: challenge étudiants sur 9 mois)
  • Valoriser les histoires de héros et valoriser le métier de développeur (côté émotionnel)
Quelques constantes reviennent : 
  • 1. La nécessité du sens dans le choix de l'employeur, soit aller au-delà des motivations financières et se pencher sur le "Pourquoi"
  • 2. Le bénéfice mutuel, point de jeu à somme nulle et une véritable connaissance des attentes des collaborateurs en matière de développement, d'objectifs; et donc, la mise en place d'un dispositif répondant à cet impératif-ci
  • 3. Le candidat/le collaborateur est mis au centre tel un client, en partant de ses aspirations et de ses différences. Cela emmène à une approche empathique, avec un effort de compréhension des désirs de réalisation
  • 4. Le côté émotionnel, via la valorisation, la reconnaissance publique des réussites (dans le cas de la fidélisation) par exemple 

jeudi 10 juillet 2014

Partir sur une définition plus moderne du parcours professionnel

Un CV classique a pour objectif de chronologiquement reprendre les différents métiers exercés, et d'y lister les entreprises. Un CV plus illustré (dans le fond) va reprendre tous ces éléments et préciser les réalisations de manière concrète, avec des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, des moyens employés et des actions menées.

Dans son bestseller "Linchpin", Seth Godin proposait la nécessité d'être des pièces maîtresses, capables d'être force de proposition et de prendre des initiatives, et donc de ne pas être simples exécutants en attente d'instructions pour agir. Il poursuivait également que, justement, la position d'exécutant était l'oeuvre de l'âge industriel, en phase avec la standardisation et l'interchangeabilité.

Son billet d'aujourd'hui intitulé "Thirty years of projects" est écrit dans ce même état d'esprit. En effet, il met deux écoles de pensée en opposition : celle qui définit une carrière comme une série de "jobs" et celle qui la définit comme une série de "projets". Vous comprendrez aisément que l'auteur fait la promotion de la dernière proposition, avec trois phases-clés (l'initiation/la création, le financement et l'exécution du projet). Il le précise encore dans "Poke The Box" : nous vivons dans un monde de projets. Et à ce jeu-là, nous avons le choix entre attendre, réagir et initier. Ci-dessous, une tentative de résumé visuel du billet de Seth Godin :



jeudi 26 juin 2014

3 conseils pour rester dans le débat constructif et éviter l'affrontement

Le "J'ai raison, vous avez tort" pourrait être le slogan de la communication combative, où l'on va essayer de défendre son point de vue de bout en bout; et rejeter toute alternative ou suggestion nouvelle. Doit-on parler de débat ou plutôt d'affrontement, de clash ?

Le débat se veut être un échange interactif (avec des points de vue opposés ou complémentaires) dans le but de faire avancer une réflexion collective sur un sujet. L'affrontement se résume à la recherche nette d'une domination, et quelques fois à une humiliation volontaire. Et que rencontrons-nous sur le web ? Une amplification de ces deux tendances, avec d'un côté une contribution et de l'autre, de l'égo et du buzz

1. Quelles sont les tendances, les statistiques, les principales études de cas et les différents points de vue disponibles jusqu'ici ? Il s'agit ici du point du "contexte", de savoir où se situe la conversation actuelle et quelles en ont été les précédentes. Après quelques clics et de rapides recherches sur le web, et selon les sujets, il est très rapide d'avoir une vue sur le contexte. Cela peut être complété lors de rencontres physiques et des événements dédiés.

2. Travailler sa bienveillance et se focaliser sur l'intelligence collective plutôt que l'égo. Une position hiérarchique, un titre ronflant ou une réputation hors-norme ne peuvent justifier des comportements négatifs ou méprisants. "Faire preuve d'humilité (intellectuelle)" est une valeur assez complexe à implémenter, dans un environnement où (justement) avoir LA bonne réponse est perçu comme un acte d'influence. Dans certains cas, il peut aussi exister PLUSIEURS bonnes réponses possibles, plusieurs chemins plausibles pour arriver à un but similaire. De là, et pour une même thématique, plusieurs profils peuvent être invités de manière à sortir des myopies potentielles et élargir le champ de perception.

3. Eviter, gentillement écourter les échanges avec "les gladiateurs" et répondre par un sourire. Il s'agit de personnes ou de groupes de personne oeuvrant par la force de l'égo, prêtes à faire du bruit et entrer en clash pour conserver leur statut d'Expert Inter-Galactique. Dans cette situation, on devient adversaires et non participants à un débat (constructif). 

La recherche du débat constructif ne fait pas l'unanimité, bien évidemment, mais mieux vaut s'organiser avec des personnes bienveillantes, enrichissantes et d'horizons différents.

lundi 23 juin 2014

Starbucks connecte "publiquement" les collaborateurs entre eux

Starbucks fait partie de ces entreprises à suivre en matière d'innovation et de réussite commerciale. Il y a 2 jours, l'entreprise annonçait qu'elle créait une nouvelle présence Twitter : @starbucksprtnrs, en complément de @StarbucksJobs qui reprend plus des opportunités de collaboration et des rencontres physiques organisées sur le terrain.

Des contenus sont aussi accessibles sur leur présence Facebook, avec un jeu d'interactions très visible et un sens fin du service de l'équipe d'animation.


On y note la dernière actualité RH, à savoir offrir aux "partenaires" la possibilité de poursuivre des études à l'université (#tobeincollege), gratuitement (voir vidéo ci-dessous). Le hashtag de référence, pour en savoir plus sur quelques aspects des réalités internes et de la culture chez Starbucks, est #tobepartner. Le site Ragan.com revient d'ailleurs sur la campagne lancée et les résultats.


Pourquoi cette approche est-elle intéressante ?

1. Son caractère public. Starbucks aurait bien pu passer par une plateforme interne et privée. Si les informations sont a priori destinées aux "partenaires", pourquoi le partager en public et communiquer là-dessus ? Cela peut paraître contre-intuitif, mais si justement la transparence fait partie du coeur de valeurs... dans ce cas, il s'agirait tout simplement d'une expression de celle-ci. Par ailleurs, c'est aussi une manière de titiller les curieux, de susciter l'intérêt auprès des partenaires potentiels et de donner quelques indices sur la vie d'entreprise chez Starbucks.

2. La voix des partenaires prime. Après un scan des contenus, vous remarquerez que les recruteurs ne sont pas si présents que cela. En effet, l'accent est majoritairement portée sur les partenaires, leur prise de parole, leurs interventions. On en revient aussi à la réflexion active autour des "salariés ambassadeurs"; la culture y est pour beaucoup et il semble y avoir une approche assez organique.

3. L'exposition aux explosions potentielles. Quelle entreprise détiendrait un indice de satisfaction de 100% de tous ses collaborateurs, une adhésion pour tous ses programmes et toutes ses interactions ? L'entreprise parfaite n'existe pas. Une présence censée être privée, tournée en présence publique, est un acte de courage; surtout dans un environnement où les messages (positifs comme négatifs) peuvent être très rapidement amplifiés. Ensuite, existerait-il une charte spécifique, pour cette présence, venant encadrer les prises de position ? Pour le moment, on pourra se référer à la charte (pour les partenaires américains et canadiens) déjà rendue publique il y a quelques temps.

4. De "follower" à "insider" ? Zappos avait choisi de mettre fin aux offres d'emploi distribuées via les médias sociaux. Un nouveau site carrière est à disposition, avec cette invitation à devenir un insider et à se rapprocher de l'entreprise. Ainsi, il y aurait deux niveaux d'accès où les "insiders" auraient plus d'éléments que les "followers" classiques (certainement dans une optique de suivi de transformation, de conversion). Pour ce qui est de Starbucks, et via la présence Starbucks Partners, c'est comme si l'on pouvait devenir "insider" mais publiquement; soit deux pratiques intéressantes et différentes de la transparence.

dimanche 22 juin 2014

On a trouvé notre cost-killer !

Dans le contexte d'un groupe réparti sur plusieurs sites et dans des pays différents, le point culturel est encore plus complexe à aborder et les efforts d'alignement sont plus importants. A l'intérieur d'un même site, des micro-cultures peuvent exister et entrer en conflit avec celles du groupe entier.

Prenons à présent le cas de l'entreprise dont l'un des sites est en situation économique critique, avec des coûts très importants et des comptes client relativement fragiles et un poste de direction vacant. Le réflexe est de recruter un profil cost-killer (qui viendra faire la chasse aux gaspillages), avec des qualités exceptionnelles de commercial grands comptes pour "aller chercher du client" car il y a urgence. Dans ces situations, et il en est bien dommage, on voit trop souvent une augmentation de la pression, du présentéisme, de l'absentéisme et du turnover, soit une explosion des coûts cachés.

L'EXCELisation associée à un leadership manipulateur ne peut que causer des dégâts. Si d'un côté, une rationalisation est essentielle à opérer, le côté humain n'est pas à négliger et une réflexion de fond est également à opérer sur le modèle économique dans son ensemble. 

1. Un recrutement allant au-delà du bagage technique et du carnet d'adresses. Même avec un historique intéressant en matière de redressement et un carnet d'adresses bien garni, l'exécution de la stratégie se fera avec les femmes et les hommes composant le site. Sans une adhésion suffisante et une compréhension des valeurs du groupe (pour les exprimer au quotidien), on reste sur des intentions fortes et une exécution fragilisée. Le dit cost-killer n'est pas un sauveur et le collectif a une part très importante. 

2. Crédibilité et confiance. Dès l'annonce et l'arrivée sur le site, il peut exister une certaine défiance. L'ensemble des équipes veut savoir de quoi le professionnel est capable (via des quick wins par exemple) et quel(s) style(s) de leadership est souvent utilisé. Comme on l'a très rapidement vu plus haut, l'opacité, l'évitement et le double-discours ont tendance à accentuer la défiance de départ. Dans cette position, il est utile de régulièrement prouver la primauté du collectif, de s'assurer qu'un dialogue est suffisant et de responsabiliser chacun des membres. 

3. Des recrutements pour les pics d'activité. Lors de la signature de nouveaux contrats, des besoins en personnel nouveau apparaissent. Sur un site dont les résultats financiers sont très insuffisants, il peut exister une pression importante et surtout des pratiques managériales inappropriées, avec une constitution de clans, du micro-management et un délaissement du développement professionnel des collaborateurs. C'est là où l'on vient à nos fameuses réalités internes, à ce que vivent les collaborateurs au quotidien ? Ces derniers sont-ils assez motivés pour recommander leur entreprise à leur entourage ? Et qu'en est-il des personnes ayant choisies de quitter l'entreprise, ou qui ont été licenciées ? Que disent-elles de l'entreprise à l'extérieur ? 

Dans le cas d'une expérience interne optimisée, avec de vrais efforts en matière de management et de leadership, il y a de grandes chances que le bouche-à-oreille soit majoritairement positif. Que se passe-t-il dans le cas inverse ? On retrouve des annonces diffusées en boucle, une faible réponse aux annonces, un rallongement du cycle de recrutement habituel et l'acceptation de candidats dont le profil ne correspond pas forcément. 

4. Une DRH bien présente. Elle influence les décisions stratégiques, déploie une politique RH ambitieuse et équilibrée. Sans cela, on en vient à une financiarisation, des collaborateurs peu épanouis et des coûts cachés importants. Quelle évaluation de la situation actuelle ? Quels priorités et quels objectifs à long terme selon les contraintes identifiées ? Vers quelle structure organisationnelle évoluer ? Comment préparer les successions ? Quels modèles de rémunération au niveau du groupe ? Quels plans de formation, quels cycles, pour quelles périodes et pour quels coûts ? Quels rôles et quelle marge de manoeuvre des RRH ? Quels liens développer avec les managers opérationnels ? Comment évaluer ces derniers et intégrer des indicateurs de performance "humains" dans leur tableau de bord ? Etc...