lundi 28 juillet 2014

8 différences entre "avoir un job" et "effectuer un travail"

Les contenus visuels et pertinents sont en nombre sur LinkedIn. C'est justement par ce biais que je suis tombé sur une synthèse représentant deux modes différents, et également une tentative d'explication d'une évolution.


Très rapidement...

1. Des hiérarchies et de la communication descendante, à des organisations agiles et plus de transparence
2. De la lutte pour des parts de marché à la création de nouvelles opportunités
3. De l'organisation par fonction à de l'organisation par projet
4. D'une approche centrée sur les organisations à une approche centrée sur les personnes
5. De l'autorité & contrôle à la confiance
6. De la hiérarchie aux réseaux & relations
7. De l'équilibre Vie Pro/Vie Perso à l'intégration Vie Perso/Vie Pro
8. De 30 ans de carrière dans la même entreprise à plus de 10 carrières à l'âge de 40 ans

Ce modèle reprend une évolution idéale, et il est plus plausible d'avoir plutôt quelques aspects validés que la totalité des 8 proposés. Pour vous, lequel des points vous semble le plus visible ?

11 points pour trouver et fidéliser des mentors

Tellement de petits conseils et de coups de pouce auraient été utiles au sortir de l'école (et au-delà). Il y a certaines erreurs d'orientation, certaines mauvaises décisions, qui peuvent être évitées grâce à de relations étroites établies avec un cercle de personnes qu'on pourrait appeler "mentors". Comme dans toute chose, il y a des promoteurs comme des détracteurs du mentoring; toutefois, plusieurs avantages sont à mettre en avant. Et aujourd'hui, il est dommage de ne pas s'appuyer sur ce levier.

Une relation de confiance avant tout. Dans l'idéal, il s'agit d'une personne oeuvrant dans le même secteur ou un secteur très voisin, avec une expérience intéressante à partager. Au-delà de références exceptionnelles, c'est la confiance qui peut être accordée, le respect de la confidentialité pour certaines informations, ainsi que la capacité à formuler des critiques constructives. Faire une requête-test permet de voir la qualité de la réponse et le degré de disponibilité qui sera souvent signalé (exemple: "N'hésitez pas à revenir vers moi...").

Clarifier l'objectif poursuivi et en quoi les mentors peuvent aider. Le but du mentor est certes d'apporter un retour d'expérience, mais il est surtout de l'appliquer à un objectif précis. L'idée est donc de préciser l'objectif poursuivi et de solliciter les mentors sur une ou plusieurs parties. En effet, il peut avoir une complémentarité sur les apports des différents mentors. Egalement, essentiel de se concentrer sur la richesse de l'expérience, plutôt que le nombre d'années cumulées et les titres ronflants.

Les disponibilités et les moyens de communication peuvent varier. La fréquence peut être hebdomadaire (mentoring intense) ou plutôt mensuelle (un point une fois par mois, le temps que les résultats se fassent aussi). Ainsi, sur un projet que je mène actuellement, je travaille avec un mentor au UK sur une fréquence hebdomadaire et une communication exclusivement par email. Avec d'autres, cela se fera directement en face-à-face ou par téléphone, 1 fois par mois sur une durée de 1h maximum.

De l'importance d'être bref. Les mentors sont déjà plongés dans leur activité et ont très peu de temps à accorder. Lors d'échanges par email (surtout), il convient de se limiter à quelques lignes et à se consacrer sur l'avancement et la requête, en allant directement droit au but. L'ensemble des détails peut servir à aller en profondeur sur demande.

"Voulez-vous être mon mentor ?". Inutile de poser cette question. Simplement, entrer dans le process d'un rendez-vous régulier qui sera hebdomadaire ou mensuel selon les possibilités. Commencer avec 1 mentor, puis en repérer quelques autres selon une règle de progressivité.

Où les trouver ? Les associations et clubs professionnels, ainsi que le bouche-à-oreille, sont souvent les endroits auxquels on pense. En enteprise, il peut aussi s'agir d'un N+1, d'un N+2, ou de quelqu'un travaillant pour un domaine d'activité mais pouvant apporter de précieux conseils sur le métier. Aujourd'hui, nous avons (et surtout) la possibilité de jouer la carte de l'ouverture et de partager du contenu en ligne pour mieux réseauter. Les tweetups, les conférences et autres types d'événements, sont aussi des points de rencontre intéressants.

Offrir quelque chose en retour. Si, en effet, les mentors donnent de leur vécu professionnel et des conseils pertinents, le don ne va pas seulement dans un sens. Que peut-on proposer en retour ? Des informations précises sur un secteur, une expertise que le mentor valorise et n'a pas forcément, des mises en relation ? L'idée ici, est aussi de savoir quels sont les objectifs des mentors, de les comprendre et de se positionner au mieux pour apporter son soutien. La réciprocité est donc un point saillant, au final, où chacune des parties perçoivent un bénéfice dans l'entretien d'une relation comme celle-ci.

Partager un document unique. Celui qui retrace et résume l'ensemble des conversations organisées jusqu'ici. Cela permet d'avoir un suivi chronologique et d'avoir une continuité sur la progression, et d'ajouter des commentaires entre les moments d'échange programmés.

Avoir un ou plusieurs mentors ne signifie pas que l'on peut se permettre d'être passif. Si les différents feedbacks peuvent servir, il convient tout de même d'être autonome. Ainsi, on se focaliserait sur la base et les mentors apportent de la valeur pour affiner le tout. Dans ce cas, on n'est pas uniquement en attente complète de feux verts donnés par les mentors.

Panacher les profils. Le fait d'avoir des profils différents et complémentaires va permettre d'avoir des angles de vue différents sur un même sujet, ou des perceptions opposées. En optant pour la diversité, on va être en mesure de piocher dans des conseils de différentes saveurs, pour des prises de décision encore plus enrichies.

Entretenir la relation. Etre très réactif pour répondre aux emails, aux SMS, aux coups de téléphone. Soigner la qualité de sa communication et penser "gagnant/gagnant" sont autant de points qui viennent développer la relation. Il ne s'agit donc pas d'une campagne sur 1 ou 2 mois, mais bien d'un engagement plus long.

lundi 21 juillet 2014

Pourquoi travaillez-vous votre visibilité professionnelle ?

C'est une question à laquelle vous devez sans doute souvent répondre. Pourquoi partager des articles ? Pourquoi tweeter ? Pourquoi écrire des billets de blog ? Ou encore, pourquoi poster des photos sur Instagram, Facebook et Cie ? Il y a clairement deux états d'esprit en illustration; sans pour autant faire une comparaison de valeur. Nous avons les profils qui voient les espaces numériques comme étant accessoires, et d'autres qui perçoivent largement plus d'utilité et qui les intègrent plus ou moins profondément dans leur style de vie. Ici, il ne s'agit évidemment pas de tranche d'âge mais bien d'expositions, de perceptions et comportements opposés.

A la question "Pourquoi travaillez-vous votre visibilité ?", que répondre ? Si l'on part de l'intégration, c'est bien le profil du "Travailleur Connecté" que l'on traite ici, où plusieurs points ont de l'importance :

- rester en phase avec les tendances émergentes et en discuter avec d'autres personnes partageant les mêmes centres d'intérêt, et prolonger cela IRL
- observer les convergences et les divergences d'opinion sur plusieurs sujets, pour une vue globale enrichie
- faire entendre sa voix et s'appuyer sur ces espaces pour amplifier le message
- élargir ses horizons en gardant un oeil sur ce qui se fait ailleurs (et dans le meilleur des cas, entrer dans la conversation)
- partager des découvertes, des moments, faire circuler des informations-clés pouvant intéresser d'autres personnes

La visibilité est un produit de tout cela. Pour en avoir plus et très rapidement, on pourrait acheter des listes de followers, mais une volonté éthique ne permettrait cela. 

jeudi 17 juillet 2014

Le réseau social d'entreprise, un outil pour transformer des collaborateurs en ambassadeurs ?

Les débats se multiplient autour de ces fameux ambassadeurs, avec également des programmes dédiés. Côté international, les hashtags #SocialEmployee, #SocBiz ou encore #EmployeeAdvocacy sont activement à suivre pour élargir sa veille.

Dans les deux agences britanniques pour lesquelles je travaillais, nous utilisions SocialCast dans l'une, et Podio dans la seconde. C'est dans la première que l'usage était plus important, avec une opportunité de connecter les collaborateurs entre eux (notamment par rapport à la dimension internationale de l'entreprise), de partager des éléments de veille dont pourraient bénéficier l'entreprise, de créer des groupes par client/compte géré (pour y partager des présentations PowerPoint, des pitchs client, y faire un résumé des échanges, y déposer des briefs, etc...), de partager des brouillons d'article pour le blog officiel de l'agence, de partager des mèmes (machine à café virtuelle) ou encore de recevoir des briefs réguliers de la Direction Générale sur la conduite de l'entreprise, etc... Ceci représente des exemples d'usage, avec une adoption très importante (la quasi-totalité des collaborateurs y étaient) et un réel travail en amont, pour ne pas simplement "utiliser" une technologie sociale mais avant tout être "social".

Cette activité virtuelle représentait alors une continuité de ce qui se faisait déjà dans les bureaux (la base, les fondamentaux). SocialCast venait, en quelque sorte, amplifier l'existant et offrir des possibilités supplémentaires de collaboration. Pour mon cas, c'était une manière de rompre avec une certaine solitude, étant donné que j'étais en télétravail avec un déplacement mensuel à Londres pour faire le point avec la Direction et garder un contact avec les équipes.

Salariés ambassadeurs ? 

Il est important de ne pas tomber dans la réflexion et la recherche d'une solution technologique avant tout. Il convient de revenir beaucoup plus en amont et d'analyser les fondamentaux. Un réseau social d'entreprise ne pourrait malheureusement guère régler une pratique répandue du micro-management (à part offrir un canal supplémentaire pour poursuivre cette pratique) par exemple. Il ne pourra effacer la défiance, l'absence de feedbacks constructifs, de mentoring ou de sponsoring par exemple. En d'autres termes, et sur la base d'une approche bien organique, les salariés ambassadeurs devraient déjà l'être "avant" l'implémentation potentielle d'un réseau social d'entreprise. Il est également essentiel de préciser qu'être ambassadeur ne signifie pas seulement "relayer" de l'information ou des contenus. Le comportement online comme offline est aussi un moyen d'exprimer un sentiment avancé d'appartenance.

Avant d'aborder ce sujet-là 

Si l'on revient encore plus en amont, le focus devrait également se porter sur la culture de l'entreprise et le recrutement stratégique effectué. En effet, une entreprise développant intentionnellement son coeur de valeurs et ses principes, va recruter des personnes disposant d'un minimum de compétences métier (pour pouvoir réaliser les tâches principales de manière suffisamment performantes) et surtout de valeurs compatibles pour aller dans le sens d'une émulsion collective en aval. Soit, sur la base d'une équipe dirigeante fédératrice et faisant la promotion des valeurs à travers leur comportement, des premières briques sont posées pour transformer les salariés en ambassadeurs. La clarté et la transparence sur le sens (le pourquoi)vision (la destination), la stratégie (les moyens employés pour y arriver) et les valeurs constituent un dénominateur commun, et facilite la prise de décision et la prise de responsabilité; en effet, les collaborateurs savent et comprennent quels sont les comportement valorisés en interne.

Des exemples de moments pas si magiques que cela

- Lorsque, au bout de plusieurs mois, la personne référente fait toujours très largement plus de 80% des conversations totales. Très peu de réponses et des relances multiples car peu de temps et/ou peu d'intérêt pour le réseau social mis en place

- Lorsque la majorité est enthousiaste à l'idée d'avoir un réseau social d'entreprise, et d'un coup plus du tout de participation après l'ultime lancement

- Lorsqu'un collaborateur pose littéralement une bombe, avec un coup de gueule public et une critique vive de ses collègues, ou encore de l'équipe dirigeante

- Lorsque certains managers ne prennent pas du tout le temps de répondre aux messages privés, tout comme aux emails, et laissent les équipes dans le flou

- Lorsqu'un message privé assez direct peut être mal interprété et prendre de grandes proportions, pour finalement ternir des relations

- Lorsque que quelques collaborateurs se révèlent être des rois de l'auto promotion et du flooding, pour finalement évoquer que très peu d'intérêt pour les problématiques de l'entreprise et la collaboration

Pour conclure, un leadership remarquable et une culture suffisamment riche, constituent deux exemples d'outils de base pour assurer la qualité des fondamentaux, très en amont avant le potentiel lancement d'un réseau social d'entreprise. Il devrait y avoir des ambassadeurs, à la base, tout en restant conscient que "le 100% engagement" est utopique.

mercredi 16 juillet 2014

#Hack4France : retours du panel "Comment attirer et fidéliser les talents"

Mardi dernier, se tenait la finale du Hack4France (hackathon) au Ministère de l'Economie, du Redressement Productif et du Numérique à Bercy. J'ai eu la possibilité d'assister à l'événement grâce à Agorize, l'entreprise organisatrice de ce rassemblement basé sur l'innovation ouverte, ainsi que les liens possibles entre startups et grands comptes. Cela a été l'opportunité de revoir quelques amis bloggeurs et de découvrir des projets très intéressants tels que OptiMiam qui propose une solution mobile pour lutter contre le gaspillage alimentaire.

Guillaume Coudert, Directeur Commercial chez Agorize et bloggueur, a animé un panel de discussion sur le sujet "Comment attirer et fidéliser les talents", avec Emmanuel Carli (Directeur, Epitech), Fred Potter (PDG Netatmo), Marc Gigon (Directeur Digital, Total Marketing Services) et Thomas Lucchini (Responsable Marketing Groupe, Microsoft). Ci-dessous, un condensé de passages-clés issus de la conversation :

  • Passer du management classique (travailler POUR) à l'empowerment (travailler AVEC), rechercher du sens, du lien entre le projet de l'entreprise et celui de la personne
  • Trouver un équilibre entre développement économique et développement des personnes 
  • Importance d'une relation Gagnant/Gagnant
  • Aller vers plus d'empathie en attirant par le sens et en exposant les leviers disponibles pour leur réussite
  • Un exemple d'accroche utilisée pour démarrer la conversation avec les jeunes diplômés "Dites-nous en un peu plus sur vous-même et vos aspirations"
  • Les produits sont très innovants et peuvent faire la différence
  • Focus particulier sur les développeurs (ces derniers étant au centre du processus)
  • Travail important d'évangélisation du digital en interne 
  • Montrer et inviter à l'immersion sur le terrain (exemple: challenge étudiants sur 9 mois)
  • Valoriser les histoires de héros et valoriser le métier de développeur (côté émotionnel)
Quelques constantes reviennent : 
  • 1. La nécessité du sens dans le choix de l'employeur, soit aller au-delà des motivations financières et se pencher sur le "Pourquoi"
  • 2. Le bénéfice mutuel, point de jeu à somme nulle et une véritable connaissance des attentes des collaborateurs en matière de développement, d'objectifs; et donc, la mise en place d'un dispositif répondant à cet impératif-ci
  • 3. Le candidat/le collaborateur est mis au centre tel un client, en partant de ses aspirations et de ses différences. Cela emmène à une approche empathique, avec un effort de compréhension des désirs de réalisation
  • 4. Le côté émotionnel, via la valorisation, la reconnaissance publique des réussites (dans le cas de la fidélisation) par exemple 

jeudi 10 juillet 2014

Partir sur une définition plus moderne du parcours professionnel

Un CV classique a pour objectif de chronologiquement reprendre les différents métiers exercés, et d'y lister les entreprises. Un CV plus illustré (dans le fond) va reprendre tous ces éléments et préciser les réalisations de manière concrète, avec des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, des moyens employés et des actions menées.

Dans son bestseller "Linchpin", Seth Godin proposait la nécessité d'être des pièces maîtresses, capables d'être force de proposition et de prendre des initiatives, et donc de ne pas être simples exécutants en attente d'instructions pour agir. Il poursuivait également que, justement, la position d'exécutant était l'oeuvre de l'âge industriel, en phase avec la standardisation et l'interchangeabilité.

Son billet d'aujourd'hui intitulé "Thirty years of projects" est écrit dans ce même état d'esprit. En effet, il met deux écoles de pensée en opposition : celle qui définit une carrière comme une série de "jobs" et celle qui la définit comme une série de "projets". Vous comprendrez aisément que l'auteur fait la promotion de la dernière proposition, avec trois phases-clés (l'initiation/la création, le financement et l'exécution du projet). Il le précise encore dans "Poke The Box" : nous vivons dans un monde de projets. Et à ce jeu-là, nous avons le choix entre attendre, réagir et initier. Ci-dessous, une tentative de résumé visuel du billet de Seth Godin :



jeudi 26 juin 2014

3 conseils pour rester dans le débat constructif et éviter l'affrontement

Le "J'ai raison, vous avez tort" pourrait être le slogan de la communication combative, où l'on va essayer de défendre son point de vue de bout en bout; et rejeter toute alternative ou suggestion nouvelle. Doit-on parler de débat ou plutôt d'affrontement, de clash ?

Le débat se veut être un échange interactif (avec des points de vue opposés ou complémentaires) dans le but de faire avancer une réflexion collective sur un sujet. L'affrontement se résume à la recherche nette d'une domination, et quelques fois à une humiliation volontaire. Et que rencontrons-nous sur le web ? Une amplification de ces deux tendances, avec d'un côté une contribution et de l'autre, de l'égo et du buzz

1. Quelles sont les tendances, les statistiques, les principales études de cas et les différents points de vue disponibles jusqu'ici ? Il s'agit ici du point du "contexte", de savoir où se situe la conversation actuelle et quelles en ont été les précédentes. Après quelques clics et de rapides recherches sur le web, et selon les sujets, il est très rapide d'avoir une vue sur le contexte. Cela peut être complété lors de rencontres physiques et des événements dédiés.

2. Travailler sa bienveillance et se focaliser sur l'intelligence collective plutôt que l'égo. Une position hiérarchique, un titre ronflant ou une réputation hors-norme ne peuvent justifier des comportements négatifs ou méprisants. "Faire preuve d'humilité (intellectuelle)" est une valeur assez complexe à implémenter, dans un environnement où (justement) avoir LA bonne réponse est perçu comme un acte d'influence. Dans certains cas, il peut aussi exister PLUSIEURS bonnes réponses possibles, plusieurs chemins plausibles pour arriver à un but similaire. De là, et pour une même thématique, plusieurs profils peuvent être invités de manière à sortir des myopies potentielles et élargir le champ de perception.

3. Eviter, gentillement écourter les échanges avec "les gladiateurs" et répondre par un sourire. Il s'agit de personnes ou de groupes de personne oeuvrant par la force de l'égo, prêtes à faire du bruit et entrer en clash pour conserver leur statut d'Expert Inter-Galactique. Dans cette situation, on devient adversaires et non participants à un débat (constructif). 

La recherche du débat constructif ne fait pas l'unanimité, bien évidemment, mais mieux vaut s'organiser avec des personnes bienveillantes, enrichissantes et d'horizons différents.

lundi 23 juin 2014

Starbucks connecte "publiquement" les collaborateurs entre eux

Starbucks fait partie de ces entreprises à suivre en matière d'innovation et de réussite commerciale. Il y a 2 jours, l'entreprise annonçait qu'elle créait une nouvelle présence Twitter : @starbucksprtnrs, en complément de @StarbucksJobs qui reprend plus des opportunités de collaboration et des rencontres physiques organisées sur le terrain.

Des contenus sont aussi accessibles sur leur présence Facebook, avec un jeu d'interactions très visible et un sens fin du service de l'équipe d'animation.


On y note la dernière actualité RH, à savoir offrir aux "partenaires" la possibilité de poursuivre des études à l'université (#tobeincollege), gratuitement (voir vidéo ci-dessous). Le hashtag de référence, pour en savoir plus sur quelques aspects des réalités internes et de la culture chez Starbucks, est #tobepartner. Le site Ragan.com revient d'ailleurs sur la campagne lancée et les résultats.


Pourquoi cette approche est-elle intéressante ?

1. Son caractère public. Starbucks aurait bien pu passer par une plateforme interne et privée. Si les informations sont a priori destinées aux "partenaires", pourquoi le partager en public et communiquer là-dessus ? Cela peut paraître contre-intuitif, mais si justement la transparence fait partie du coeur de valeurs... dans ce cas, il s'agirait tout simplement d'une expression de celle-ci. Par ailleurs, c'est aussi une manière de titiller les curieux, de susciter l'intérêt auprès des partenaires potentiels et de donner quelques indices sur la vie d'entreprise chez Starbucks.

2. La voix des partenaires prime. Après un scan des contenus, vous remarquerez que les recruteurs ne sont pas si présents que cela. En effet, l'accent est majoritairement portée sur les partenaires, leur prise de parole, leurs interventions. On en revient aussi à la réflexion active autour des "salariés ambassadeurs"; la culture y est pour beaucoup et il semble y avoir une approche assez organique.

3. L'exposition aux explosions potentielles. Quelle entreprise détiendrait un indice de satisfaction de 100% de tous ses collaborateurs, une adhésion pour tous ses programmes et toutes ses interactions ? L'entreprise parfaite n'existe pas. Une présence censée être privée, tournée en présence publique, est un acte de courage; surtout dans un environnement où les messages (positifs comme négatifs) peuvent être très rapidement amplifiés. Ensuite, existerait-il une charte spécifique, pour cette présence, venant encadrer les prises de position ? Pour le moment, on pourra se référer à la charte (pour les partenaires américains et canadiens) déjà rendue publique il y a quelques temps.

4. De "follower" à "insider" ? Zappos avait choisi de mettre fin aux offres d'emploi distribuées via les médias sociaux. Un nouveau site carrière est à disposition, avec cette invitation à devenir un insider et à se rapprocher de l'entreprise. Ainsi, il y aurait deux niveaux d'accès où les "insiders" auraient plus d'éléments que les "followers" classiques (certainement dans une optique de suivi de transformation, de conversion). Pour ce qui est de Starbucks, et via la présence Starbucks Partners, c'est comme si l'on pouvait devenir "insider" mais publiquement; soit deux pratiques intéressantes et différentes de la transparence.

dimanche 22 juin 2014

On a trouvé notre cost-killer !

Dans le contexte d'un groupe réparti sur plusieurs sites et dans des pays différents, le point culturel est encore plus complexe à aborder et les efforts d'alignement sont plus importants. A l'intérieur d'un même site, des micro-cultures peuvent exister et entrer en conflit avec celles du groupe entier.

Prenons à présent le cas de l'entreprise dont l'un des sites est en situation économique critique, avec des coûts très importants et des comptes client relativement fragiles et un poste de direction vacant. Le réflexe est de recruter un profil cost-killer (qui viendra faire la chasse aux gaspillages), avec des qualités exceptionnelles de commercial grands comptes pour "aller chercher du client" car il y a urgence. Dans ces situations, et il en est bien dommage, on voit trop souvent une augmentation de la pression, du présentéisme, de l'absentéisme et du turnover, soit une explosion des coûts cachés.

L'EXCELisation associée à un leadership manipulateur ne peut que causer des dégâts. Si d'un côté, une rationalisation est essentielle à opérer, le côté humain n'est pas à négliger et une réflexion de fond est également à opérer sur le modèle économique dans son ensemble. 

1. Un recrutement allant au-delà du bagage technique et du carnet d'adresses. Même avec un historique intéressant en matière de redressement et un carnet d'adresses bien garni, l'exécution de la stratégie se fera avec les femmes et les hommes composant le site. Sans une adhésion suffisante et une compréhension des valeurs du groupe (pour les exprimer au quotidien), on reste sur des intentions fortes et une exécution fragilisée. Le dit cost-killer n'est pas un sauveur et le collectif a une part très importante. 

2. Crédibilité et confiance. Dès l'annonce et l'arrivée sur le site, il peut exister une certaine défiance. L'ensemble des équipes veut savoir de quoi le professionnel est capable (via des quick wins par exemple) et quel(s) style(s) de leadership est souvent utilisé. Comme on l'a très rapidement vu plus haut, l'opacité, l'évitement et le double-discours ont tendance à accentuer la défiance de départ. Dans cette position, il est utile de régulièrement prouver la primauté du collectif, de s'assurer qu'un dialogue est suffisant et de responsabiliser chacun des membres. 

3. Des recrutements pour les pics d'activité. Lors de la signature de nouveaux contrats, des besoins en personnel nouveau apparaissent. Sur un site dont les résultats financiers sont très insuffisants, il peut exister une pression importante et surtout des pratiques managériales inappropriées, avec une constitution de clans, du micro-management et un délaissement du développement professionnel des collaborateurs. C'est là où l'on vient à nos fameuses réalités internes, à ce que vivent les collaborateurs au quotidien ? Ces derniers sont-ils assez motivés pour recommander leur entreprise à leur entourage ? Et qu'en est-il des personnes ayant choisies de quitter l'entreprise, ou qui ont été licenciées ? Que disent-elles de l'entreprise à l'extérieur ? 

Dans le cas d'une expérience interne optimisée, avec de vrais efforts en matière de management et de leadership, il y a de grandes chances que le bouche-à-oreille soit majoritairement positif. Que se passe-t-il dans le cas inverse ? On retrouve des annonces diffusées en boucle, une faible réponse aux annonces, un rallongement du cycle de recrutement habituel et l'acceptation de candidats dont le profil ne correspond pas forcément. 

4. Une DRH bien présente. Elle influence les décisions stratégiques, déploie une politique RH ambitieuse et équilibrée. Sans cela, on en vient à une financiarisation, des collaborateurs peu épanouis et des coûts cachés importants. Quelle évaluation de la situation actuelle ? Quels priorités et quels objectifs à long terme selon les contraintes identifiées ? Vers quelle structure organisationnelle évoluer ? Comment préparer les successions ? Quels modèles de rémunération au niveau du groupe ? Quels plans de formation, quels cycles, pour quelles périodes et pour quels coûts ? Quels rôles et quelle marge de manoeuvre des RRH ? Quels liens développer avec les managers opérationnels ? Comment évaluer ces derniers et intégrer des indicateurs de performance "humains" dans leur tableau de bord ? Etc...

vendredi 20 juin 2014

Popularité vs Empreinte : le classement, un besoin superflu ?

Les jolis classements, les applaudissements, les encouragements, les mentions et apparitions. Tous ces gestes de reconnaissance donnent le sourire et procurent une certaine satisfaction. Ils donnent envie d'encore plus se dépasser, pour encore plus d'applaudissements, d'encouragements et de meilleurs classements. L'ego en prend un coup (positivement) et on se sent un peu plus en confiance.

Que se passe-t-il si le contexte change ? Si les règles ne sont plus les mêmes pour obtenir les félicitations et que l'on reste figés ? Si, tout simplement, des contraintes font qu'il n'est plus possible de fournir l'effort habituel ? On dégringole des classements, moins d'applaudissements, une sensation d'invisibilité brusque. Et si la finalité était justement, de ne pas rechercher la visibilité ?

En effet, le développement d'une dépendance aux signaux externes positifs peut devenir un souci, une fois que ces derniers se font moins puissants. Si notre bonheur individuel est très majoritairement lié à la reconnaissance externe, que se passe-t-il si le "public" opte durablement pour le silence et l'indifférence ?

Cela ne renvoie-t-il pas à une fragilisation, aux maux de notre société de "la bonne image" et du "conventionnellement juste" ?

La Puissance du Pourquoi. Gina Rudan, dans son livre "Practical Genius", a repris les sujets de la motivation extrinsèque et de la motivation intrinsèque. Cette dernière est générée de l'intérieur, de ce qui nous touche au plus profond. Simon Sinek, dans sa célèbre intervention TEDx "Start With Why", insiste sur la Puissance du Pourquoi. James Caan, entrepreneur britannique reconnu, évoque une nouvelle fois ce point du "Pourquoi" dans son ouvrage "Start Your Business in 7 Days". Dans la méthodologie des 5 Pourquois (root-cause analysis), souvent utilisée par les consultants, l'enjeu est de littéralement creuser au plus profond et d'en venir à la cause véritable. La spécifier permet de se rappeler la portée de l'activité à laquelle on s'adonne et d'y puiser une source d'énergie, nécessaire pour faire face aux coups durs et de réduire la dépendance aux feedbacks positifs externes. Et si la finalité était justement de rechercher l'authenticité ? 

Les classements sont comme des jeux, on peut manipuler la partie. Tout pour être au sommet. Tout pour satisfaire l'ego. Tout pour le bon point, la bonne note et la bonne récompense. C'est, malheureusement, là où les pratiques peu éthiques peuvent prendre le dessus. Faire du forcing, jouer des coudes, pourvu que l'on ne perde sa propre place. De la Puissance du Pourquoi, des convictions en découlent, avec très sûrement un plus ou moins large groupe de personnes les partageant. La focalisation principale ne devrait-elle pas être mise à ce niveau-là ? Avoir un impact positif sur ces personnes ne devrait-il pas être plus gratifiant que l'obsession du classement ?

Popularité vs Empreinte. Tous les outils sociaux sont à notre disposition pour faire de la création, de la curation ou du suivi de contenus. Nous seuls, gérons les volumes, le fond des propos. A partir de quel moment oeuvrons-nous pour la popularité ? Pour l'empreinte laissée ? Le premier est périssable. Le second est durable.

Accepter l'imperfection et évoluer à son rythme. La perfection ou le "conventionnellement juste" laisse peu de place à une expression authentique, et engage une sur adaptabilité. Supporter la cause véritable et publiquement la défendre avec ses propres atouts et faiblesses ne serait-il pas plus générateur de satisfaction personnelle ? Si cela amène à des encouragements, des félicitations, tant mieux mais cela ne devrait représenter l'objectif ultime.

A chacun son point d'équilibre, en fonction de ses forces, ses faiblesses, ses valeurs, ses contraintes et sa cause véritable. L'empreinte est en phase avec un sens profond et durable. La popularité est un jeu éphémère et distrayant, qui se joue près de la Vallée des Oubliettes.

lundi 16 juin 2014

Transformation digitale : leadership, culture, recrutement stratégique et vulnérabilité

Le récent article de Bertrand Duperrin sur la transformation digitale et la nécessité des profils atypiques, est sans doute l'un des meilleurs du moment sur le sujet. Son message ne se porte pas sur l'introduction et l'usage d'outils, loin de là.

Le passage sur les profils atypiques et leur apport est celui qui a le plus attiré mon attention. En effet, plusieurs points surgissent :

1. Stop à la vision ultra-verticale des relations. Il existe bien évidemment une hiérarchie, avec des rôles différents. Seulement, la polarisation contribue à créer de la distance, avec d'un côté l'équipe dirigeante et de l'autre les exécutants.

Si l'on parle vraiment du principe d'un leadership distribué, de la multiplication de leaders et non de l'endiguement, que cela donne-t-il ? Encore plus d'humilité, une posture d'écoute plus prononcée, plus de confrontations constructives. De cette manière, le champ de perception n'est pas limité au top management.

~ Faire du leadership une affaire de posture, plutôt que d'intitulés de poste ~

2. La culture, avec notamment le couple Valeurs/Principes à l'honneur.  La plupart des entreprises qui font la Une des études de cas (Starbucks, Zappos, Whole Foods, Dell, etc...) ont un solide point en commun. Elles détiennent une culture distinguée et largement diffusée à travers les initiatives. La culture va servir de filtres dans les prises de décisions et d'actions, mais aussi le design des process.

Prenons l'exemple de l'actualité au sujet de Starbucks, avec la progressive mise en place de stations de chargement de mobile dans les cafés. Ceci est en phase avec le principe numéro 5 de leur culture étant "Soyez impliqués". En effet, les partenaires sont encouragés à observer et à faire émerger des idées pour améliorer l'expérience-client. Avant d'agir, l'ensemble des collaborateurs sait déjà que ce comportement est valorisé en interne.

~ Une culture prononcée et compatible avec les enjeux de la transformation digitale, fait partie des questions initiales à se poser ~

3. Vers une redéfinition du recrutement stratégique. La prévision des effectifs et des compétences nécessaires, le plan d'acquisition de ces dernières et la formation, etc... tout cela représente une approche plutôt quantitative. C'est aussi où la réflexion peut être autre (ou complémentaire), où l'on retrouve deux écoles de pensée. La première défend l'idée selon laquelle "les compétences métier, le diplôme et l'école de provenance importent le plus". La seconde défend celle selon laquelle "la personnalité, la passion, les valeurs et principes, et une base de compétences métier importent le plus". C'est très sans doute également à ce niveau que d'un côté le recrutement de profils classiques est très vivement encouragé, et que d'un autre les profils atypiques sont chaleureusement accueillis. 

Google est aujourd'hui la plus grande marque au monde et connaît un succès phénoménal. L'entreprise précise bien, dans son processus de recrutement, qu'elle ne cherche pas forcément des diplômes ou des experts. 

Je ne peux que conseiller le dernier livre de Seth Godin "La Supercherie d'Icare", avec une réflexion menée autour de la nécessité d'avoir des artistes (des leaders). Il s'agit de personnes capables de challenger l'autorité en place, de remettre le statut quo en question, de proposer une nouvelle approche, d'agir sans carte routière, tout en se disant "Cela peut marcher ou pas, mais on essaie quand même". 

~ Une approche plus holistique permet d'avoir une vue enrichie et d'affiner l'activité d'acquisition de talents ~ 

 4. Le débat sur le leadership, le courage et la vulnérabilité. Brené Brown est l'experte du domaine et son intervention aux TEDTalks est l'une des plus visionnées sur YouTube.


La vulnérabilité est un sujet sérieux. Choisir de ne pas l'être n'est pas forcément la meilleure stratégie, selon les contextes bien sûr. Choisir de l'être est une manière de s'ouvrir, de s'exposer au non-confort et aux critiques, et de finalement en sortir avec plus d'enseignements. Si l'on reprend notre sujet de la transformation digitale et des profils atypiques, un parallélisme peut être visible.

P.S : A la vulnérabilité, je rajouterais le sujet de la résilience, la capacité à rebondir et à se reconstruire après une expérience plus ou moins traumatisante. Grâce à cette capacité, on va se remettre sur la ligne de départ et continuer la course (mais autrement).

~ Dire non au recrutement exclusif de profils classiques et largement considérer les profils atypiques, est une forme d'exposition à la vulnérabilité ~ 

samedi 14 juin 2014

Résoudre des problèmes, ou plutôt les créer ?

Seth Godin propose un nouveau billet, provocateur, sur la manière de créer des opportunités. Dans son livre Linchpin, il mettait déjà en avant cette posture d'instigateur, de leader, et d'exposition à la vulnérabilité.

Présenter  de nouveaux problèmes sur la table, voici ce que Seth Godin nous encourage à faire. Dans son concept de l'idée-virus, l'objectif atteint est la validation par les premiers adeptes, et une influence de ces derniers pour inspirer les autres groupes de personnes restants.

Dans la même lignée, Anni Layne Rodgers écrivait un article intitulé "If you're not creating problems, you're not trying hard enough" (si vous ne soulignez pas de nouveaux problèmes, vous ne relevez pas de grand défi), où ce principe était utilisé en interne chez la dynamique société Kyyba.

George Ambler aborde aussi ce sujet sur son blog à travers le billet "Leaders focus on creating, not problem solving" , en reprenant une citation de Peter M.Senge (intervenant au MIT et auteur de "La Cinquième Discipline") :

“The fundamental difference between creating and problem solving is simple. In problem solving we seek to make something we do not like go away. In creating, we seek to make what we truly care about exist.” – Peter M. Senge, Creating Desired Futures in a Global Economy, Reflections The SoL Journal, 2003

George Amber finit ce même article par le choix à opérer : 1) Quel problème essayons-nous de résoudre ? ou bien 2) "Que veux-je créer ?".

Pour finir, un document .pdf est disponible sur le site ChangingMinds.org. Il reprend ce même état d'esprit de la création et de sa nécessité pour une culture de l'innovation.

mardi 10 juin 2014

L'anecdote iDBUS : une démonstration d'expérience gagnante

Ce long weekend a été l'occasion de voyager et surtout d'à nouveau utiliser les services de iDBUS. Jusque-là, l'usage du "coach" (via Eurolines) a été déjà effectué à deux reprises pour aller sur Londres (une mesure économique et intéressante si l'on n'est pas pressé par le temps).

C'est le bouche-à-oreille qui m'avait emmené à tester iDBUS. Après une brève réflexion, il apparaît que la différence entre iDBUS et Eurolines n'a rien de technologique, ni d'ultra-capitalistique. Mais elle est pourtant énorme, selon les priorités personnelles. 

Pour Eurolines, la priorité semble être mise sur le respect des délais et une grande sélection de destinations à travers l'Europe. Pour iDBUS, l'approche est différente et, de là, l'entreprise a cet avantage de s'être lancée bien après Eurolines. En effet, elle s'est penchée sur la résolution de problèmes majeurs lorsque l'on réalise de longs voyages en bus : l'absence de prise électrique, de wifi, le confort relatif une fois installés à sa place, le comportement relativement neutre du staff. A cela, iDBUS répond avec :

  • la possibilité de charger ses appareils (avec des prises électriques françaises ou britanniques, au choix)
  • une connexion wifi disponible, une fois le véhicule mis en route 
  • un confort supérieur avec un plus grand espace pour les jambes 
  • de la convivialité, de l'attention et de l'humour au niveau du staff (notamment des conducteurs, qui agissent plutôt comme des "commandants de bord") 
  • des prix abordables, qui ne varient pas à quelques jours d'une date de départ (pour les personnes n'ayant pas encore pris de billets)

Au lieu de copier une stratégie existante, iDBUS a innové en proposant une autre expérience (de base) des longs voyages en bus. Celle-ci est très sans doute dessiner sur un point de vue, une philosophie différente, et des valeurs et principes propres également (il ne serait pas impossible que la convivialité et l'humour soient des traits évalués lors des recrutements) qui influencent le style, la manière d'aborder la philosophie. Sur la base d'une régularité d'exécution et le respect de la promesse, la confiance est générée. Un avantage concurrentiel net. 

Cette expérience est prolongée et complétée à travers les canaux mobiles et sociaux. En effet, une expérience remarquable de voyage ne suffit pas. La culture vient servir de socle pour assurer l'expérience iDBUS d'ensemble (l'avant, le pendant et l'après-voyage). 

L'expérience-candidat est souvent discutée. Idem pour l'expérience-salarié ou encore l'expérience-client. Le fait d'observer d'autres industries peut être tout à fait enrichissant et donner des perspectives intéressantes. 

mardi 15 avril 2014

Culture d'entreprise : aller des principes aux valeurs ?

Des mots-clefs sont souvent visibles sur le site web officiel d'une structure, ses plaquettes. Ils sont quelques éléments d'un grand tout : la culture d'entreprise. Ils sont repris pour donner une vue sur ce qui importent, les fameuses valeurs. Et dans différents cas, il arrive que ces mots-clefs ne reflètent pas forcément les décisions prises, ni les agissements. Sont-ils utiles ? N'est-ce finalement que du blabla ? Ou bien, est-il réellement possible de s'appuyer sur les valeurs pour donner des repères et se différencier sur le long terme ?

C'est en parcourant une présentation de la culture de Buffer sur Slideshare (d'ailleurs, je vous invite à suivre le fil #culturecode) que je me suis rendu compte de quelques éléments (confusions ?) :
  • le sens du mot "values" est bien différent si l'on essaie de faire une traduction d'anglais à français
  • les mots-clefs sont un résumé, et cela peut rester vague, sans éclaircissement 
En effet, les fameuses "values" que l'on retrouve dans la littérature anglophone sont en fait des "principes", des comportements valorisés, avec des explications, des exemples à l'appui.

Le "coeur de principes", finalement, va servir de filtre, de fil conducteur pour le recrutement, la communication, les produits conçus, la manière de travailler, de servir la clientèle, etc ... Il va faire office de facilitateur pour les prises de décision. Ils permettent de donner de la clarté sur ce qui est valorisé et ce qui l'est moins. Aussi, les principes doivent fournir suffisamment de souplesse, notamment dans le cas de structures multiculturelles, avec une intégration des spécificités locales. Les valeurs et principes servent ainsi de socle, de tronc commun.

Au fond, c'est bien le côté vague des valeurs qui alimentent les décalages de perception, les erreurs de recrutement et le chaos. Et la notion de fit culturel, d'affinité, prend aussi une toute autre dimension ici.

Trois questions intéressantes à se poser :
  • Quels sont les 2 à 5 principes positifs les plus observables, récurrents et influents ?
  • Quelles différences avec les valeurs déclarées et diffusées jusqu'ici ?
  • Quel rafraîchissement opérer ? (que faut-il conserver ? Accentuer ? Soustraire ? Introduire ?)
En termes de document final, il convient d'aller en profondeur avec :
  • une exposition claire des valeurs
  • une énumération des principes (en lien avec les valeurs)
  • une explication suffisamment détaillée de chacun des principes
  • des illustrations concrètes et régulières, en guise de démonstration permanente  

mardi 25 février 2014

Candidats : repérez les responsables opérationnels et engagez la conversation

Liz Ryan est l'une des contributrices les plus actives parmi les influenceurs LinkedIn. Pour toute problématique autour des RH et surtout de l'emploi, des carrières, elle est une référence remarquable.

Sa dernière intervention traite des ATS, des process de dépôt de candidature trop fastidieux et surtout de ce fameux "trou noir"; celui où le mot "feedback" est totalement étranger.

D'un point de vue "candidat", rechercher un emploi est souvent synonyme de dépôt de candidatures en masse suffisante pour s'assurer le maximum de chances. Cette logique est-elle si efficace aujourd'hui ?

A l'heure où les liens sont plus directs et potentiellement plus étroits, les candidats ont plus de possibilités pour directement interagir avec les employeurs et collègues potentiels (salons professionnels, présences sur les médias sociaux, conférences, etc...).

Dans la majeure partie des organisations, l'équipe de recrutement est là pour sourcer, évaluer et transmettre une shortlist aux responsables opérationnels concernés (n+1 ou n+2). Ce sont ces derniers qui auront une vue plus riche sur les pré requis en matière de compétences, les spécificités et les exigences opérationnelles. Autrement dit, ce sont souvent eux qui décident.

Liz Ryan suggère de sauter l'étape de la première interaction avec les recruteurs et du remplissage de formulaires sur les sites carrière. Son idée est simple : aller droit au but et identifier les potentiels n+1.

Linkedin est un endroit idéal pour retrouver les bonnes personnes, et en savoir sur leur parcours.

Elle propose d'y aller de manière consultative en rédigeant une "pain letter", soit un écrit centré sur un des gros challenges rencontré par le/la n+1. Le but est aussi de rapidement évoqué sa valeur ajoutée et son positionnement.

Le choix du courrier traditionnel est aussi surprenant. En effet, Liz Ryan propose de retrouver l'adresse physique, d'envoyer lettre et CV au bureau du n+1. Sans doute car c'est un canal peu usé et tout aussi essentiel.

Source : LinkedIn