samedi 9 mai 2015

VMWare et Forrester Research recherchent leur Vice-Président Marque Employeur

EBI (Employer Brand International) avait publié des résultats d'enquête et mis en avant les tendances principales, avec une croissance des intentions d'investissement. La reconnaissance de l'importance d'une marque employeur forte, tout comme l'engagement financier et opérationnel, font partie des bases sur lesquelles évoluent déjà plusieurs entreprises. Au-delà de l'enjeu de visibilité, celui de la cohérence avec les réalités internes vient donner plus d'épaisseur au mouvement pour une stratégie durable.

Jusque-là, et en parcourant des profils LinkedIn par exemple, on peut souvent croiser des postes de managers, de directeurs. Encore une fois, cela démontre (en partie) une mobilisation de ressources, avec la composition évolutive d'équipes dédiées.

Dans les actualités de cette semaine, deux sont très intéressantes à aborder. En effet, les sociétés VMWare et Forrester Research sont à la recherche de Vice-Présidents(tes) pour leurs initiatives Employeur. Qu'est-ce que cela signifie ? La nécessité d'un positionnement plus "high level", d'un rapprochement avec la stratégie de l'entreprise et l'intégration plus en amont de problématiques Employeur.

VMWare
La personne sera rattachée au Senior VP RH, avec un champ d'action interne et externe. Plusieurs parties prenantes : principalement, les équipes Marketing, Recrutement, Formation et Culture Interne. Soit, une capacité très avancée à développer des relations transversales au sein de l'entreprise. Le côté "analytique", mesure, ressort également pour effectivement préciser les retours des actions et gagner de l'appui pour les prochaines actions à venir.

Le leadership d'opinion est aussi abordé, tant pour l'interne que pour l'externe; soit l'importance de développer une position et de la connecter à l'entreprise (partage d'expertise en interne, développement de réputation l'externe, rôle d'ambassadeur, etc...).

Enfin, on voit bien que cela va au-delà d'une expertise en marketing ou en communication. Avoir une véritable expertise et expérience "Recrutement", une vision avancée des nouveaux champs d'action pour l'attraction de nouveaux talents, ainsi qu'un fort potentiel de collaboration pour s'appuyer sur les différents leviers de la stratégie Marque Employeur. Tout cela, relié à une vision propre de ce qui serait une Marque Employeur à succès.

Forrester Research
On retrouve plusieurs points communs, tels que le rattachement au Senior VP RH, la mesure avancée des actions et un nombre important d'interlocuteurs pour l'orchestration d'une stratégie Marque Employeur durable (avec des éléments culturels dont le "Challenge Thinking. Lead Change" qui vient colorer le rôle). L'activité de partage d'expertise avec les équipes RH est très visible, ainsi que celui de veille sur les tendances émergentes.

dimanche 29 mars 2015

De la recherche d'emploi à la recherche d'employeurs : d'abord la culture, ensuite le rôle

Le temps du porte-à-porte (pour déposer des CVs) est quasiment révolu. L'usage de l'email ou le dépôt de candidature via les jobboards font partie de ces habitudes ancrées. Aujourd'hui, les possibilités continuent de voir le jour, avec l'option de mettre ses profils sociaux en avant et d'avoir un premier contact informé pour mieux positionner sa candidature. Smartphone ou tablette en main, il sera également de plus en plus possible d'identifier des opportunités d'emploi "on the go" et, éventuellement, d'aller au bout du dépôt de candidature.

De manière générale, les candidats ont accès à beaucoup plus d'informations et cette possibilité d'optimiser leur candidature. 

Au-delà de ces nombreuses opportunités qui ne cessent d'apparaître, la recherche d'emploi est elle-même sans doute à revoir. Quelle est la priorité en tant que candidats ? Le bon rôle ou bien la bonne culture d'entreprise ? 

Si l'accent a souvent été porté sur la recherche d'emploi, l'heure est à la recherche d'employeurs. La culture, qu'elle soit plus ou moins affirmée, est ce dénominateur qui décrit les focalisations les plus récurrentes d'une entreprise. Avant de partir sur un dépôt de candidature, il y a ce premier rideau d'analyse des éléments culturels via les différents indices disponibles en ligne, mais aussi hors ligne (lors de conversations avec des collaborateurs des entreprises-cibles par exemple). 

Pour arriver à cela, il convient de renverser la donne et d'instaurer un nouveau slogan : d'abord la culture, ensuite le rôle. La culture est loin d'être un sujet, un exercice abstrait. Il s'agit d'un point d'entrée prioritaire, avant de considérer les challenges majeurs puis les compétences mobilisables. Si l'on résume le tout, on aurait deux phases de découverte et une proposition personnalisée de collaboration : 

1. La découverte de la culture
2. La découverte des challenges majeurs
3. La proposition personnalisée de collaboration (3 pistes de service à offrir, avec cas concrets à l'appui, et une association avec ses compétences)

L'autre avantage d'une démarche comme celle-ci, est que l'on arrive en entretien avec un projet suffisamment élaboré et en adéquation avec les besoins de son employeur potentiel. Derrière tout cela, l'idée est que tout soit en phase avec ses propres aspirations, orientations, pour aller vers la construction d'un lien durable. 

lundi 2 février 2015

Visibilité professionnelle : retour aux bases

En 2008, nous avions axé ce blog sur les thèmes contenus dans le titre du billet. Etre présent sur le web peut, jusqu'aujourd'hui, offrir de fantastiques opportunités et amener à faire des rencontres enrichissantes. Les barrières géographiques s'abaissent, et il est accepté, connu, que les communications sont plus directes.


Phase I - Découverte  

Comme pour toute nouvelle tendance, il y a une sorte d'engouement. Les plus geeks des nouvelles technologies n'hésiteront pas à vouloir en parler avant tout le monde. De là, on imagine des perspectives d'usage, selon une diversité d'objectifs possibles. Des "cercles d'évangélisateurs" prennent le devant de la scène pour inviter plus de personnes à rejoindre le mouvement, en se focalisant sur le "Pourquoi".

Phase II - Accélération

Au-delà des avantages espérés, des multiples projections, il y a cette problématique de temps et de rentabilité. Si cette dernière n'est pas au rendez-vous, à quoi bon "dépenser" du temps ? Il convient, à ce stade, d'aller un peu plus en profondeur et d'aller vers des expérimentations pour en retourner des résultats concrets.

Phase III - Maturation 

Il s'agit probablement de la phase dans laquelle nous sommes aujourd'hui pour la plupart. Il est clair que l'identité et la réputation numériques sont des points essentiels. Cependant, trois points fondamentaux demeurent : le capital sympathie, l'alignement (avec ses valeurs, ses aspirations et ses atouts distinctifs) et l'efficacité (dans l'exécution du travail). Ensuite, viendrait le travail d'amplification et de développement des présences (la cerise sur le gâteau). On en vient donc à une réorganisation des efforts.

lundi 12 janvier 2015

3 étapes pour mieux organiser les informations issues de la veille

En participant à des conférences, à de larges rassemblements professionnels, ou à des rencontres en plus petit comité, il y a cette possibilité d'échanger d'idées, de pratiques gagnantes et de cas d'usages. Idem lorsqu'on plonge dans sa veille et récolte des exemples intéressants d'usage. Nous savons qu'il existe plusieurs manières d'atteindre un objectif, et plusieurs formes de succès également.

A présent, que faire de toutes ces informations ? En effet, il peut être facile d'être inondé et repris par l'infobésité. L'objectif est donc de catégoriser les informations, de les organiser de manière efficace. Dans un contexte organisationnel, cela revient aussi à capitaliser sur des connaissances, et à y inclure également les expériences de l'entreprise-même.

1. Traiter l'information. A ce stade, il s'agit d'aller plus loin que la récolte, et de faire apparaître 7 aspects (7 colonnes) : source (D'où, De Qui), contenu de l'information (Quoi), contexte (Quand, Où), déclencheur (Pourquoi), l'application (Comment), la mesure (Combien; la manière dont les avantages sont évalués, les indicateurs de performance retenus, etc...), le référent et l'audience (Qui est responsable & Qui est concerné).

2. Partir sur une segmentation chronologique et thématique. Ainsi, sur la base d'un découpage mensuel, on en arriverait à 12 dossiers au bout d'une année. Chaque mois a donc son lot d'idées pratiques. Ensuite, vient la segmentation thématique, avec l'organisation autour de 3 à 5 labels dominants (maximum).

3. Choisir un outil adapté. Pour certains, ce sera Google Docs et l'organisation de dossiers (segmentation chronologique) et de sous-dossiers (segmentation thématique). Pour d'autres, ce sera Evernote et ses carnets de note. Le but est d'opter pour un outil simple et suffisamment riche pour organiser les informations au mieux.

mardi 30 décembre 2014

Prise de parole des stagiaires : approche d'ensemble ou par série ?

Il y a clairement plusieurs étapes de vie professionnelle, et une plus grande considération pour les collaborateurs qui restent. Les stagiaires, eux, ne sont là que pour 2, 3 ou 6 mois. Ils représentent une catégorie autre. Réellement ? Et si les stagiaires étaient dotés d'une influence non négligeable sur les potentiels candidats ?

Les stagiaires ont l'avantage d'avoir un "oeil neuf". Ils peuvent fournir un avis constructif et réaliser un rapport d'étonnement pour les équipes internes. De plus, étant donné qu'ils quittent l'entreprise au bout d'un certain temps et que les stages sont marquants dans une vie professionnelle, les stagiaires peuvent être de réels ambassadeurs ou détracteurs.

Il existe ce vieux cliché des stagiaires en charge des photocopies ou des tournées de café. Nous comprenons aisément que cela est contraire au contexte d'optimisation de l'expérience. Et il existe également un principe d'égalité et d'équité, avec une non-différence de traitement par rapport aux autres collaborateurs (quelque soit la durée d'engagement).

Les stagiaires correspondent aussi à un groupe démographique bien spécifique. En effet, un bouche-à-oreille positif peut être favorable :
  • pour toucher des jeunes diplômés issus du même cursus ou tout simplement du même établissement
  • pour diffuser des éléments de la culture interne à toutes les audiences possibles 
A présent, comment organiser cette prise de parole ? Deux manières principales : la synthèse d'expérience à travers un article ou une vidéo, soit une approche d'ensemble (1), la série d'articles rythmée autour des temps forts, soit une approche par série (2).

Lorsqu'on parle de "Temps Forts", il va s'agir de moments d'apprentissage, d'expériences humaines particulières et de participation à des projets majeurs. Tout ceci, partageable sur le blog officiel de l'entreprise ou via les présences web des stagiaires-mêmes par exemple. Et pourquoi pas un blog à part et spécifiquement dédié aux stagiaires pendant et après leur passage en entreprise. En effet, il peut être très parlant de suivre et connaître leurs trajectoires, et d'évaluer (en partie) l'impact de l'entreprise sur le parcours professionnel. Prenons l'exemple très récent d'Angie Chahin, anciennement stagiaire chez Twitter à San Francisco.


Que retrouve-t-on dans cette intervention ? Des informations :
  • sur les valeurs partagées chez Twitter (via la structure de l'article) 
  • sur le processus d'intégration (notamment la Flight School) et en se laissant guider, on tombe aussi sur une présence Twitter @Terns existante (spécialement dédiée aux stagiaires)
  • sur la disponibilité de l'équipe dirigeante (chaque Lundi pour accueillir les nouveaux collaborateurs et aussi répondre à des questions)
  • sur l'importance des communautés locales, notamment via l'initiative Twitter For Good 
  • sur le fameux "Tea Time" où se déroule le All-Hands hebdomadaire (chaque Vendredi, pour parler produit, actualités business et réaliser un "Questions/Réponses")
  • sur la place de l'expérimentation, de la communication libre, de la découverte et des connexions

mardi 16 décembre 2014

Interview : Denis Failly nous parle de la présence @SG_InsideIT du groupe Société Générale

Bonjour Denis, pouvez-vous présenter ? 

Responsable de projets numériques au sein du département Communication RH du groupe Société Générale, je suis en charge de la valorisation de la marque employeur. A la fois stratégique et très opérationnelle, ma mission consiste à créer, sélectionner, activer les leviers pertinents (canaux, réseaux, contenus) qui favorisent la présence digitale RH.


Une présence SG_Inside IT a été lancée il y a pratiquement 1 mois de cela, quels ont été les déclencheurs ? Pour quels objectifs ? 

Un constat : Au sein de Société Générale, la filière IT, par la voix de ses collaborateurs, doit développer sa visibilité sur les métiers, les parcours, les évolutions qu’elle propose aux candidats. En effet, cette filière est confrontée à des besoins de recrutement importants mais son attractivité est moindre, auprès des populations d’ingénieurs car ils méconnaissent en général les enjeux et les métiers IT dans la Banque.

Les études sur lesquelles nous nous appuyons pour orienter notre démarche révèlent une forte sensibilité des candidats aux environnements, au sein desquels ils seront susceptibles de travailler ainsi que leur besoin d’avoir une visibilité concrète sur les tâches, missions, que requièrent au quotidien les postes notamment IT.

Notre démarche repose sur une triple conviction :

- ce sont ceux qui vivent au quotidien les réalités des métiers IT, à savoir nos collaborateurs, qui sont les plus à même de pouvoir faire découvrir et partager avec leurs propres mots les coulisses de leur métier et de leur mission avec les internautes
- c’est en laissant à nos collaborateurs IT les commandes et l’animation d’un espace de dialogue, d’interactions et de visibilité « en live » de leur quotidien qu’ils pourront être authentiques, valorisés, et par conséquent plus convaincants pour donner aux candidats l’envie d’en savoir plus et de postuler à nos offres IT.
- toutes les composantes de notre écosystème digital RH (site Careers, site de conseils aux candidats MycoachingRoom, Réseaux sociaux) dialoguent entre elles dans un jeu de fertilisations croisées, où la viralité des uns (réseaux sociaux) rejaillit « organiquement » et positivement sur les autres.

Nous avons donc créé un compte Twitter nommé @SG_InsideIT qui a été lancé le 17 novembre et qui repose sur une promesse d’animation simple : 1 semaine, 1 métier, 1 collaborateur. Chaque semaine un collaborateur différent et volontaire de la filière IT de Société Générale partage le quotidien de son métier et de ses missions.

Au niveau du choix du média pour lancer SG_InsideIT, 2 observations liées aux usages nous ont guidés : par définition les réseaux sociaux, en général, et Twitter en particulier sont des espaces courants d’échanges entre pairs sur les sujets IT.

Il nous fallait choisir un média suffisamment réactif, en flux continu et capable de « viraliser » rapidement : Twitter en est pour nous un exemple éprouvé puisque le compte Careers, par exemple, existe depuis 2009.

Les possibilités de diffusion d’informations en mode synchrone, nous ont paru pertinentes. Elles renforcent en effet le sentiment de proximité, de partage sur le vif et d’authenticité entre nos collaborateurs et les internautes, potentiels candidats sur nos métiers IT.

Quels types de contenus proposez-vous ? 

Les contenus proposés sont ceux des collaborateurs volontaires en charge de l’animation du compte Twitter @SG_InsideIT. Ils correspondent à la réalité du quotidien de leur métier et de leurs missions. On peut distinguer 4 types de Tweets valorisants divers attributs de notre promesse RH (Innovation, diversité des missions, travail challengeant, environnement de travail créatif/dynamique, soutien des managers pour développer ses compétences) :

- des tweets explicatifs accompagnés de photos reflétants des situations réelles de travail (gestion de projet, réunion à plusieurs, etc…)
- des tweets en live dans le cadre d’événements internes (Hackathon, séminaire IT) des tweets plus techniques orientés métiers autour d’une méthode, d’une application, d’un langage IT
- des tweets valorisant les compétences techniques et humaines importantes pour s’épanouir et réaliser ses missions au sein de la filière IT chez Société Génerale. des tweets plus directement orientés candidats et recrutement incitant à l’action (relais vers le site et les offres Careers par exemple).


Notre dispositif SG_InsideIT est composé :

- d’une landing page hébergée sur le site de recrutement Société Générale : Careers (https://careers.societegenerale.com/inside-it). Elle présente l’opération et renvoie vers le compte Twitter @SG_InsideIT : https://twitter.com/SG_insideIT
- du compte Twitter @SG_InsideIT : https://twitter.com/SG_insideIT

vendredi 5 décembre 2014

Comment des "candidats potentiels" deviennent-ils des "candidats effectifs" ?

Plus les entreprises comprennent les enjeux de la marque employeur, plus des présences et des contenus sont développés, et plus la consommation d'informations se complexifie côté candidats (qui suivront ainsi plusieurs entreprises-cibles et s'exposeront à l'infobésité). Quel serait le comportement de ces derniers ?

1 - une liste de suivi volontairement restreinte pour aller en profondeur
2 - une longue liste d'employeurs-cibles pour laisser le maximum d'informations venir et piocher

Dans le second cas, sans doute le plus récurrent, c'est surtout lors de la découverte d'offres d'emploi que le véritable travail de recherche commence (sur une très courte période, avant de décider de postuler ou pas). Comment s'organise-t-il ? Plusieurs sphères à prendre en compte :

1 - Le site Carrières et les présences Employeurs 
2 - Les sites d'évaluation tels que Glassdoor
3 - Les prises de parole des employés (et des anciens employés dans certains cas) et les conversations possibles avec ces derniers (notamment sur la culture en interne par exemple)
4 - La couverture médiatique (aspects plus institutionnels et/ou commerciaux)
5 - L'entourage (parents, amis, anciens collègues, mentors peuvent aider à trancher entre 2 ou plusieurs offres d'emploi)

Site Carrières et présences Employeurs

Il s'agit ici de la colonne vertébrale du "marketing employeur". C'est de là que l'on peut amplifier l'exposition et s'appuyer sur les dynamiques web pour atteindre les profils ciblés. Pour les candidats, il est important de retrouver plusieurs éléments : le rêve que souhaite réaliser l'entreprise, son histoire, ses valeurs et principes, principalement du visuel (photos, vidéos), de l'authenticité (une véritable retranscription de l'expérience offerte en interne), une proposition de valeur différenciée (3 à 7 arguments-clés); en gros, le "Pourquoi Nous" et pas un autre employeur. Les présences Employeurs vont servir de relais pour des contenus, d'interface entre l'entreprise et les "candidats potentiels" à transformer en "candidats effectifs".

Dans la présence Employeurs, n'oublions pas les deux jambes nécessaires pour avancer : online et offline. Ainsi, les participations aux forums, aux événements école, à des initiatives pro bono par exemple, peuvent venir enrichir le contenu partagé et délivré une perspective assez concentrée pour convaincre les candidats.

Sites d'évaluation

Il en existe plusieurs dans le genre, mais il faut reconnaître que Glassdoor fait beaucoup d'éclats dans cette catégorie avec l'arrivée récente de la version française. Ainsi, il est possible d'y trouver des avis constructifs avec l'évaluation des points positifs et d'amélioration, l'avis général sur l'avenir de l'entreprise ou encore sur la qualité de pilotage du/de la (P)DG. Glassdoor va servir la confrontation avec les dires et promesses de l'employeur sur ses médias.

Prises de parole des employés et conversations possibles

Et c'est là où le challenge des ambassadeurs est important pour les clients et les collaborateurs potentiels aussi. Ces prises de parole ont pour but de donner plus d'éléments sur l'expérience-salarié vécue (à travers un hashtag ou sur des espaces propres), pour la confronter (une nouvelle fois) au discours employeur. Un rêve est-il vraiment poursuivi ? Les valeurs sont-elles vraiment vécues ? La proposition de valeur est-elle réelle et accessible à travers des témoignages non scriptés ? Que deviennent les anciens salariés ? Qui sera ma/mon N+1 et N+2 ? Leurs profils sont-ils accessibles, quels sont leurs parcours et pourraient-ils m'aider à progresser ?

Couverture médiatique 

La marque employeur est-elle autonome ? Ou bien, est-elle connectée à d'autres marques pour former un écosystème ? Le lien entre marque commerciale et marque employeur n'est pas à sous-estimer. Ainsi, l'émergence d'une crise très commentée pendant une campagne intense de recrutement, a de fortes chances de lever des freins côté candidats. L'équipe de communication en charge des relations publiques joue un rôle essentiel dans le monitoring de ce qui se dit dans la presse, l'optimisation des prises de parole et la prévention des crises.

Entourage

Ce groupe de personnes est-il oublié des équipes de développement de la marque employeur ? Fait-on assez d'efforts pour avoir une influence positive sur eux ? Existe-t-il des cas concrets de marketing employeur pour cela ? Et pourtant, l'entourage (plus que la prise de parole des employés ?) joue un rôle central.

dimanche 30 novembre 2014

Objectifs de fond, stratégie et médias sociaux : le cas de General Motors

La course aux "likes" et aux "followers" n'est pas prioritaire. On y associe le terme de "Vanity Metrics" à ces deux indicateurs de mesure pris en exemple. Ils peuvent amener à la confusion entre "popularité" et "influence" véritable. Dans la catégorie des "bons exemples", nous avons celui de la société GM, avec une chose très intéressante à aborder : les objectifs de fond (liés à des aspirations et à des réponses à des gaps); ceux dont la Direction prend à coeur.

Pour GM, il s'agit d'aborder le problème pesant des retours de véhicule (plus de 20 millions aux Etats-Unis pour cette année 2014) et de toutes les conséquences associées (dont le décès de 35 personnes). Ils ont ainsi, et tout naturellement, porté une focalisation intense sur cet objet. 

Une équipe composée de "Social Media Managers" et de personnes du "Service Client", a pour objectif de réaliser un monitoring des conversations en ligne. Le but de ceci est de rapidement identifier du contenu évoquant des défauts de qualité, des failles techniques. Aussi, dans cet effort, les clients ne sont pas les seuls à être suivis. En effet, les concessionnaires sont également mis dans la boucle d'écoute et de scan des plaintes. Le site GMauthority mentionne que le Président (Ammann) et la Directrice Générale (Mary Barra) sont très actifs dans cette démarche en appelant directement des clients pour recueillir des feedbacks positifs comme négatifs. 

Ici, nous voyons plusieurs points: 

- une des plus puissantes entreprises au monde
- une crise de réputation alimentée par des défauts de qualité
- une prise en charge active depuis la Direction (avec une participation "terrain")

Le côté "social" vient servir et accompagner le mouvement vers la réalisation des objectifs de fond. Soit, une position plus synchronisée, plus durable, et en mode service. 

mercredi 26 novembre 2014

Envergure du rêve et force du manifeste : points gagnants des communautés à succès

Rêves et rêveries ont du mal à trouver une place au pays des corporations. L'organisation scientifique, réfléchie de manière très séquentielle, cède la totalité des ovations aux esprits les plus cartésiens. Lorsqu'on parle de rêve, on pense idéalisme et abstractions. Le rêve n'est pas matériel mais peut devenir matérialisable selon les finalités de son ou ses producteurs...

En faisant un bref scan des communautés les plus discutées, la banalité est bannie et l'audace est très palpable. Il convient ainsi d'oser faire ce qu'il n'a jamais été fait jusqu'ici (par crainte de l'échec) ou encore remettre en question des modèles en exposant des limites de manière méthodique. Prenons le cas des TED Talks, des événements de classe internationale et dont de nombreuses personnes en parlent même plusieurs années après. Devant le succès de ces rassemblements, la dynamique aurait pu suffire. Mais non. Les TEDx sont venus donner un second souffle et très largement amplifiés l'essence-même des événements TED. On va à un TED(x) ou on en consulte car il ne s'agit pas de la conférence habituelle. Il s'agit d'un rassemblement de personnes qui osent bousculer les conventions et faire la promotion d'idées absolument remarquables.


Dans le mantra "Ideas Worth Spreading", on retrouve un rêve avant tout, qui laisse place à une certaine ouverture pour une large diversité de contributions et une focalisation sur l'originalité. Des équipes organisatrices aux speakers via le public, il y a ce goût pour les contenus inspirants et provocateurs. Toute la promotion du monde ne comblera un rêve trop ordinaire ou trop basique.

Le rêve n'est pas un sujet léger pour les entreprises, il est bien réel et sérieux.

Quelques questions importantes à se poser :

- quelle est l'envergure du rêve ? Est-ce suffisamment ambitieux pour stimuler les personnes le partageant et amener à un mouvement ? S'il ne surprend pas assez, c'est qu'il est encore trop ordinaire. Est-il assez clair et succinctement expliqué ?
- a-t-il une présence physique et visuelle ?
- un angle narratif a-t-il été abordé ? (via la structure en 3 points : jusqu'aujourd'hui, nous faisions.../ les profondes limites de cela sont.../aujourd'hui, nous proposons de revoir ce modèle en...) Des illustrations concrètes (marques de succès du nouveau modèle) sont-elles partagées et largement communiquées ?
- un court manifeste (rempli d'exemples et témoignages) est-il mis à disposition pour développer le mantra et expliquer le "Pourquoi" ? Est-il réalisé de manière suffisamment collaborative ?
- quelle est la force d'adhésion en interne ?

L'étape suivante est de transformer le rêve en passion, un état qui permet de voir au-delà des aspects purement financiers, pour se positionner dans la contribution ultime.

P.S : un premier événement "Dream Big Café" aura lieu sur Lyon très prochainement. Plus d'informations à venir. 

mardi 25 novembre 2014

Réseaux sociaux internes et dynamiques de clan

Avoir un réseau social d'entreprise serait plutôt valorisant ? Il montrerait qu'on est dans l'ère du temps, qu'on possède le côté "cool" et que c'est dans l'ADN de l'entreprise ? Approche technologique ! Comme pour les technologies encore plus futuristiques, il y a ce degré de fascination et de curiosité. La limite est que l'on saute de technologie en technologie, sans réellement creuser la réflexion en laissant l'avantage au côté "Wow". Or, dans une réflexion plus rationnelle et long termiste, nous savons que la connexion à des objectifs de fond et l'appui sur une gouvernance efficace, font partie des éléments à réunir pour formuler une feuille de route adaptée (aux besoins de l'entreprise, à ses particularités).

Prenons le cas d'une entreprise ayant choisie d'intégrer un réseau social d'entreprise à son écosystème, pour faciliter les conversations internes et amener les équipes à collaborer sur des projets client lorsqu'ils sont en dehors de l'entreprise. Cette même société est répartie sur plusieurs territoires, avec le plus gros du staff au siège (disons à 80%-90%). Après plusieurs interactions et le partage de contenus majoritairement professionnels (et, de temps en temps, un peu plus relâchés), il apparaît que les statuts de certaines personnes (non localisées au siège) sont volontairement non commentées, avec une très régulière absence de réponse aux questions posées.


Bien que d'excellentes qualités, les prises de parole sont tout simplement ignorées. Les questions ne sont pas retournées. Ce type d'environnement emmène très naturellement à une baisse de la motivation. A présent, quelles prises de position face à ce type de situation ?

PREMIÈRE PISTE -- La culture de l'entreprise n'a pas été suffisamment évaluée avant la décision de déploiement, et il n'y a pas eu de travail d'influence dessus. Le réseau social interne n'a fait qu'amplifier les dynamiques de petits clans, l'individualisme et la compétition outrancière entre les collaborateurs. Si l'on revient encore en arrière, nous pouvons nous pencher sur la place des valeurs dans le processus de recrutement et d'intégration par exemple (90 premiers jours), ainsi que l'exemplarité de l'équipe dirigeante; ou encore l'absence d'objectifs de cohésion interne dans la feuille de route de la DRH.

SECONDE PISTE -- L'absence de vision et de gouvernance. Au-delà d'avoir un taux d'adoption élevé, que se passe-t-il ? Vers quelle destination tendre et comment mesurer cela ? C'est également là que le rôle de Community Manager Interne (ou autre appelation) importe. Peut-on concevoir le déploiement d'un réseau social d'entreprise sans la présence d'un(e) professionnel(le) du développement de communautés ? Dans le cas où, effectivement, un Community Manager Interne est présent, des actions correctrices (en collaboration avec la DRH par exemple) peuvent aider à aller dans le sens d'une amélioration en réfléchissant sur des programmes RH "réactifs" par exemple. Dans une optique d'animation, cette même personne peut directement faire le lien avec d'autres ou des ressources spécifiques. Qu'en est-il des guidelines ? Egalement, peut-on aller dans le sens d'une reconnaissance publique et régulière des contributeurs les plus efficaces (qualité des contenus partagés, des réponses apportées, du support, etc...) ? La gamification peut-elle aider à fluidifier cet état d'esprit ? Dans ce cas, le réseau social interne est révélateur de certains maux, et via une vue sur les interactions, il y a la possibilité de se pencher dessus et de réfléchir sur des solutions durables. Paradoxal ?

En tout cas, autant d'angles qui démontrent le côté humain à mettre aux devants des réflexions.

#rmsconf : la conférence phare du recrutement mobile et social débarque à Lyon


Le 4 Décembre prochain, Lyon sera la ville où se déroulera la prochaine édition, organisée par Jean-Christophe Anna, Jennifer Boukris et Pierre-Gaël Pasquiou de la société Link Humans. Le tout se passera à l'ISCPA Lyon dans le 9ème arrondissement (métro Gorge de Loup).

Au programme, un cocktail d'études de cas, de barcamps, d'ateliers et de networking. La tonalité reste aussi futuristique que les précédentes éditions, avec une réflexion autour du recrutement en 2025 via 7 portraits. Les études de cas seront diverses, complémentaires, avec les interventions de l'ISCPA, Orange, Jibe, Cegid, Geolid, Michelin, les groupes Adecco et Samse pour n'en citer que quelques unes.

D'un point de RH et Innovation, il est plus qu'intéressant d'avoir un événement comme celui en région Rhône-Alpes. Pour vous inscrire, cliquer ici.

vendredi 21 novembre 2014

La veille sur les personnes : un exemple avec la requête "Chief Digital Officer"

Dans un billet précédent, nous parlions de veille online pour la RH (et valable pour d'autres disciplines). L'usage de Feedly est central, dans un contexte où les outils de suivi en temps réel sont bien imposants. Suivre des blogs et enregistrer les flux RSS font partie des règles du jeu. Il en est de même pour les mots-clés génériques ou bien plus spécifiques.

Prenons à présent le sujet du "Chief Digital Officer" dont on parle beaucoup. La veille classique sur Feedly consistera à suivre des blogs et des mots-clés tels que "Chief Digital", "Digital Transformation", "Transformation Digitale", "Transformation Numérique", etc... Au fur et à mesure de la veille et des explorations, on va tomber certes sur des contenus mais surtout sur des personnes-clés. Dans les nouvelles réflexions et pratiques, il y a souvent des premiers cas concrets qui émergent, avec ces personnes-clés qui prennent les commandes au sein de leur organisation. On les retrouve également à prendre la parole, à "évangéliser" et partager leurs expériences, leurs évolutions.

Prenons un exemple concret. Dans la veille, plusieurs noms remontent tels que celui de Rachel Sterne (née Haot). Elle est actuellement au poste de "Chief Digital Officer" pour la ville de New York. Son objectif est de faire de New York la ville la plus connectée au monde, pas nécessairement de créer des hubs startups dans la ville. Le réflexe est d'aller sur les réseaux sociaux et de suivre les fils de conversation (de la personne et de l'univers digital qu'elle gère, soit NYC.Gov). Via le site NameChk, et en entrant le pseudo, on peut découvrir d'autres présences web qui peuvent enrichir la veille. Ici, l'intérêt de Feedly réside dans le fait de collecter des mentions au sujet de la personne (soit directement par elle ou par des intermédiaires, et en identifiant les homonymes potentiels), pour situer une timeline remplie de traces numériques, découvrir des communautés et des événements spécifiques. Ci-dessous, un exemple de trace avec une intervention au CDO Summit 2014 :


Quelques points qu'elle aborde dans la création d'une stratégie digitale pour New York City :

- lister les grandes priorités et fournir un rapport de 90 jours en y incluant les atouts déjà existants
- rechercher ce qui se fait déjà au niveau du digital en interne
- se connecter aux "champions internes" en posant deux questions (qu'avez-vous réalisé en interne et que vous souhaiteriez partager ? Qu'auriez-vous souhaité réaliser et quelles ont été les contraintes ?)
- internalisation pour le développement des produits digitaux (exemple: application 311)
- lister des partenaires (collègues), posture de soutien à la réalisation de leurs objectifs agence
- les présences "NY Loves Tech"
- une approche très progressive en allant au-delà du développement d'applications (exemples : s'assurer des possibilités de connexion, du développement du Quotient Digital également...)
- un rapprochement et un "alignement" avec les partenaires privés autour des résultats finaux
- le véritable appui du maire et le développement de l'équipe (DSI, Direction Presse, Développement Economique), avec une vision alignée et des objectifs complémentaires
- la conduite d'hackathons pour ouvrir de nouvelles perspectives, une relation plus étroite entre la mairie et la scène tech

jeudi 20 novembre 2014

Réaliser une veille (online) RH dynamique avec Feedly, Twitter et Topsy

Après multiples essais d'outils de veille, Feedly remporte le prix de l'efficacité et du levier le plus complet. Si ce n'est pas encore le cas, je vous invite à découvrir Feedly au plus vite (avec une version gratuite qui permet de réaliser pas mal de choses déjà). Combiné à cela, il y a la veille en temps réel via TweetDeck, HootSuite et Topsy (pour une vue de synthèse) et le suivi des hashtags qui permettent une classification plus intéressante des informations. J'effectue une veille à 99% en anglais avec des combinaisons de mots-clés. Voici un exemple pour le dossier "Salariés Ambassadeurs" :

Résultats Topsy par pertinence depuis 2006 / Photos / Vidéos - Résultats Topsy par fraîcheur

Pourquoi un lecteur de flux est-il toujours autant pertinent ? Les mots-clés. Sur Twitter, les titres ont de l'importance. Si un mot-clé n'apparaît dans le tweet, cela a logiquement un impact sur les volumes de résultats. Or, il se peut que le titre ne fasse apparaître un mot-clé, et pourtant en cliquant sur le lien contenu dans le tweet, le sujet est bel et bien abordé.

Avec Feedly, il y a la possibilité (dans notre cas) de suivre les mots-clés contenus dans les textes. Et de là, la veille ne dépend uniquement des titres en descendant jusqu'à la catégorie "Tracking Tools" sur la sidebar droite, et en sélectionnant le moteur de recherche "Google".

Pourquoi parler de veille "online" ? Car cela représente une partie des possibilités. Même s'il est très aisé de suivre les actualités depuis son ordinateur ou son smartphone, la veille offline reste valable. Il s'agit ici des rencontres informelles, des meetups, des conférences ou encore les magazines métier par exemple.

Pourquoi parler de veille "dynamique" ? Une veille figée reviendrait à garder son dispositif intact, stable. A l'opposé de cela, une veille dynamique va dans le sens d'un enrichissement continu du pool de mots-clés à suivre (noms communs, pseudos de personnes par exemple). Au fil de l'évolution des débats et des réflexions, de nouvelles problématiques émergent avec tout un champ sémantique.

mercredi 19 novembre 2014

Salariés ambassadeurs et LinkedIn : du simple partage d'offre d'emploi à de la recommandation subtile

Dans le sujet brûlant des salariés ambassadeurs, il y a des attentes fortes au niveau de la diffusion élargie de contenus et d'actions de promotion. Pour la partie moins joyeuse, il y a aussi ce risque de (malheureusement) transformer les collaborateurs en panneaux d'annonce. Or, nous savons parfaitement bien que cette piste n'est pas valorisante pour véhiculer un message. Aujourd'hui, et avec les profils sociaux, il ne s'agit sans doute pas de porter une affiche sur soi; mais la dynamique demeure la même, avec l'occupation d'espaces numériques.

Si "amplifier" le message de son entreprise n'est pas quelque chose de foncièrement négatif, la manière de le réaliser importe beaucoup. Parmi les points que l'on peut reprocher à l'approche "pub traditionnelle" comme sur l'image ci-contre, il y a le manque de contexte, l'absence de spontanéité, de liberté dans la prise de parole. Au final, un ton publicitaire et très corporate qui ne souligne aucune différence avec celui de l'entreprise-même.

En visitant mon flux sur LinkedIn ce matin, je suis tombé sur un statut rédigé par Laura Fox (une très talentueuse personne travaillant chez LinkedIn). Il s'agit du partage d'une offre d'emploi, mais réalisée de manière assez subtile et bien plus enrichie qu'un simple partage de lien. Les adeptes de Google+ parlent souvent de l'évitement du "link dropping", qui ne fournit aucun contexte. Voici une capture ci-dessous :


Que remarque-t-on ?

1. Il s'agit d'une offre de "Relationship Manager" partagée par une "Relationship Manager", soit une personne qui connaît très bien ce rôle
2. Laura explique en deux phrases son parcours chez LinkedIn et ses points de satisfaction ("risques calculés", "nouveauté au quotidien", "relations client stimulantes"). Le côté "Transformation" (indispensable à la culture LinkedIn) est également évoqué et ouvertement validé
3. Elle explique en une phrase le rôle ("apporter une expertise dans les conversations avec la clientèle")
4. Elle termine avec un "call to action", soit une proposition d'avoir un entretien informel pour procurer encore plus d'information et de contexte

Ici, tenons une attention particulière sur l'émettrice du message. Les candidats potentiels peuvent s'identifier à Laura et en savoir plus sur son parcours en visitant son profil LinkedIn. Est-ce qu'une personne tenant un autre rôle aura plus de crédibilité ?

L'autre inconvénient du "link dropping" est que l'on peut amener les personnes à candidater trop prématurément (malgré les niveaux d'urgence du recrutement). La partie "conversationnelle", entre la prise de connaissance de l'offre d'emploi et l'éventuelle candidature, est différenciante et sert d'éclaircissement. Elle peut servir à lever des craintes ou tout simplement confirmer plusieurs points, car la notion de fit va au-delà de la capacité à faire le job.

Cela amène à avoir des collaborateurs suffisamment disponibles et informés (avec une lecture globale de l'entreprise et de son secteur, soit au-delà de la fiche de poste).

mardi 18 novembre 2014

Quel lien entre diversité et marque employeur ?

Glassdoor For Employers a récemment publié une infographie sur la marque employeur et les traits qui attiraient le plus les candidats. Il est noté que jusqu'ici la rémunération et les possibilités de développement professionnel représentaient les deux points saillants. Dans leur étude, effectuée auprès de 1081 utilisateurs du site (candidats actifs comme passifs), la diversité est devenue l'élément principal (67%). La population interrogée semble être majoritairement US, cependant les tendances sont intéressantes à aborder.

Mariah DeLeon, VP Ressources Humaines chez Glassdoor depuis Septembre dernier, souligne qu'il est important de savoir quels aspects de la diversité intéressent les profils de candidats recherchés. Pour cela, des actions réelles doivent être menées en interne et la parole donnée aux collaborateurs concernés. Curieusement, 45% estiment que c'est aux responsables opérationnels d'avoir une influence sur la diversité, contre 40% pour la DRH. Et finalement, il est aussi indiqué que 48% des collaborateurs ne sont pas au courant des actions "diversité" menées par l'employeur, soit une optimisation de la communication interne à opérer.


L'an dernier Johnny Torrance-Nesbitt écrivait un billet sur cette thématique pour le blog EmployerBrandingToday.com. Il y listait les différentes contributions d'un rapprochement des initiatives diversité avec la stratégie de développement de la marque employeur, avec la nécessité de définir des moyens de mesure des efforts.