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vendredi 25 mars 2011

Bichromie et équipes internationales

"Il suffit de lancer un Yammer et les conversations se feront naturellement", "Nous sommes tout à fait 2.0, "social" car nous utilisons des outils collaboratifs".

Voici deux beaux jolis pièges parmi d'autres.

Le côté "sexy" des outils ne passe et ne passera pas avant les buts, la culture, les différents comportements et routines en interne. S'il est plus faisable de lancer des équipes à distance, les enjeux en termes de construction et de développement sont importants.

En passant d'une présence locale à une présence internationale, il y a un changement d'échelle où les disparités existantes au départ ne peuvent qu'augmenter.

Pourquoi avoir utiliser le terme "Bichromie" dans le titre de ce billet ? Nous (le coeur) et le reste (les ramifications, les équipes à distance), soit une vision en noir et blanc.

Dans une stratégie de développement d'équipes internationales, cela peut desservir, alimenter une verticalité et se transformer en une forme d'externalisation (bien que tous salariés soient de la même entité).

Comment sortir de cette bichromie ?

- Préciser, rappeler la mission et les valeurs

Ceci n'a rien à avoir avec la stratégie et a un lien direct avec l'ADN de la structure. Il s'agit de cadrer le terrain de jeu, sans pour autant inhiber toute initiative créative ou toute spécificité. Ce point rappelle également le "Pourquoi" de l'organisation.

- Développer un mouvement glocal, multi-coloré

Nous étions en train de discuter de cet aspect "glocal" pour les Startup Weekends avec Jean-Noël Chaintreuil au MeetFriday Lyon (#mflyon) en début d'après-midi. La question centrale est "Comment faire ressortir les spécificités de chaque territoire pour en faire une richesse, un avantage pour le collectif ?"

A l'échelle des organisations, cela passe ainsi par une communication interne fluide et directe, ainsi qu'une posture d'écoute mutuelle pour être synchro. Le face-à-face puis la cristallisation écrite restent très importants pour avancer (soit des visio conférences et des courts résumés historisables).

Aussi, communiquer ne suffit pas. Il faut des prises d'actions concrètes en aval pour marquer une progression et construire un rapport de confiance sur le long terme. Du coup, il est clair que le "Command and Control" est un frein majeur.

- Gérer l'isolement

Prévoir des déplacements physiques selon les moyens et les contraintes (ces deux derniers éléments influant donc sur la fréquence des rencontres). Dans les deux sens : je vais vers vous et vous venez vers moi également. Hormis le côté management, il y a tout simplement l'élément humain dans la relation entre collaborateurs, et le contact régulier (pour faire des points, partager des idées, etc...).

- Fixer des objectifs clairs, spécifiques et atteignables

Les conditions d'exercice et les paramètres (ainsi que leur pondération) varient selon les territoires. A présent, une fois que les objectifs sont atteints, que fait-on ? Quelles actions pour reconnaître l'effort de son collaborateur ?

Quels sont les objectifs collectifs ? De quelles manières les succès seront-ils célébrer dans ce cas ?

Quelles initiatives pour développer la carrière des personnes travaillant à distance ? Quels indicateurs prendre en compte pour évaluer les contributions et qui doit le faire ?

Que faire dans le cas où les objectifs ne sont pas atteints ? Là encore, aucun lien avec les outils sociaux. Si les mécanismes classiques d'analyse de performance n'ont pas de trace, ni de visibilité en interne, on risque de ne pas aller plus loin.

Il y a donc un ensemble de fondamentaux à développer avant d'aller plus loin (quelques exemples ci-dessus, en fonction des spécificités de chaque cas) afin de se servir des outils collaboratifs comme de véritables leviers par la suite.

(crédit photo)

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