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dimanche 22 juin 2014

On a trouvé notre cost-killer !

Dans le contexte d'un groupe réparti sur plusieurs sites et dans des pays différents, le point culturel est encore plus complexe à aborder et les efforts d'alignement sont plus importants. A l'intérieur d'un même site, des micro-cultures peuvent exister et entrer en conflit avec celles du groupe entier.

Prenons à présent le cas de l'entreprise dont l'un des sites est en situation économique critique, avec des coûts très importants et des comptes client relativement fragiles et un poste de direction vacant. Le réflexe est de recruter un profil cost-killer (qui viendra faire la chasse aux gaspillages), avec des qualités exceptionnelles de commercial grands comptes pour "aller chercher du client" car il y a urgence. Dans ces situations, et il en est bien dommage, on voit trop souvent une augmentation de la pression, du présentéisme, de l'absentéisme et du turnover, soit une explosion des coûts cachés.

L'EXCELisation associée à un leadership manipulateur ne peut que causer des dégâts. Si d'un côté, une rationalisation est essentielle à opérer, le côté humain n'est pas à négliger et une réflexion de fond est également à opérer sur le modèle économique dans son ensemble. 

1. Un recrutement allant au-delà du bagage technique et du carnet d'adresses. Même avec un historique intéressant en matière de redressement et un carnet d'adresses bien garni, l'exécution de la stratégie se fera avec les femmes et les hommes composant le site. Sans une adhésion suffisante et une compréhension des valeurs du groupe (pour les exprimer au quotidien), on reste sur des intentions fortes et une exécution fragilisée. Le dit cost-killer n'est pas un sauveur et le collectif a une part très importante. 

2. Crédibilité et confiance. Dès l'annonce et l'arrivée sur le site, il peut exister une certaine défiance. L'ensemble des équipes veut savoir de quoi le professionnel est capable (via des quick wins par exemple) et quel(s) style(s) de leadership est souvent utilisé. Comme on l'a très rapidement vu plus haut, l'opacité, l'évitement et le double-discours ont tendance à accentuer la défiance de départ. Dans cette position, il est utile de régulièrement prouver la primauté du collectif, de s'assurer qu'un dialogue est suffisant et de responsabiliser chacun des membres. 

3. Des recrutements pour les pics d'activité. Lors de la signature de nouveaux contrats, des besoins en personnel nouveau apparaissent. Sur un site dont les résultats financiers sont très insuffisants, il peut exister une pression importante et surtout des pratiques managériales inappropriées, avec une constitution de clans, du micro-management et un délaissement du développement professionnel des collaborateurs. C'est là où l'on vient à nos fameuses réalités internes, à ce que vivent les collaborateurs au quotidien ? Ces derniers sont-ils assez motivés pour recommander leur entreprise à leur entourage ? Et qu'en est-il des personnes ayant choisies de quitter l'entreprise, ou qui ont été licenciées ? Que disent-elles de l'entreprise à l'extérieur ? 

Dans le cas d'une expérience interne optimisée, avec de vrais efforts en matière de management et de leadership, il y a de grandes chances que le bouche-à-oreille soit majoritairement positif. Que se passe-t-il dans le cas inverse ? On retrouve des annonces diffusées en boucle, une faible réponse aux annonces, un rallongement du cycle de recrutement habituel et l'acceptation de candidats dont le profil ne correspond pas forcément. 

4. Une DRH bien présente. Elle influence les décisions stratégiques, déploie une politique RH ambitieuse et équilibrée. Sans cela, on en vient à une financiarisation, des collaborateurs peu épanouis et des coûts cachés importants. Quelle évaluation de la situation actuelle ? Quels priorités et quels objectifs à long terme selon les contraintes identifiées ? Vers quelle structure organisationnelle évoluer ? Comment préparer les successions ? Quels modèles de rémunération au niveau du groupe ? Quels plans de formation, quels cycles, pour quelles périodes et pour quels coûts ? Quels rôles et quelle marge de manoeuvre des RRH ? Quels liens développer avec les managers opérationnels ? Comment évaluer ces derniers et intégrer des indicateurs de performance "humains" dans leur tableau de bord ? Etc...

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